3 habitudes des meilleurs consultants que les dirigeants devraient adopter

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3 habitudes des meilleurs consultants que les dirigeants devraient adopter

Les cadres ont toujours de nombreuses tĂąches Ă  exĂ©cuter. L'une des plus importante est clairement de rester trĂšs structurĂ© pour se concentrer sur les vĂ©ritables problĂšmes. C'est lĂ  que certaines des techniques que les consultants qui rĂ©ussissent, appliquent tout le temps, peuvent ĂȘtre utiles.

Tous les problĂšmes ne sont pas nĂ©gatifs. Ils ne demandent qu’à ĂȘtre rĂ©solus. Bien que cela puisse sembler trop simple, rĂ©soudre des problĂšmes, c’est ce qui occupe la majeure partie du temps des cadres et des consultants.

Parfois, la question est de savoir dans quelle mesure la résolution de problÚmes est efficace ou efficiente. Nous allons donc voir dans cet article quelques techniques et approches que vous pourriez trouver utiles.

L'habitude d'utiliser des Frameworks

Une des qualités des consultants, c'est leur approche structurée et méthodique de la résolution de problÚmes. Ils appliquent des modÚles et des outils et évitent les approches aléatoires et empiriques.

Selon la situation, les consultants en management ont tendance Ă  avoir un modĂšle ou un processus favori, qu’ils appliquent scrupuleusement, car ils savent que sauter des Ă©tapes ou prendre des raccourcis risque de conduire Ă  de mauvais rĂ©sultats. La raison est que souvent ni le problĂšme ni la solution ne sont Ă©vidents. Une rĂ©flexion et une Ă©valuation minutieuses sont d’abord nĂ©cessaires pour les identifier.

Un modÚle de résolution de problÚmes en six étapes :

  1. DĂ©finir le problĂšme
  2. Rassembler les faits et les opinions
  3. Envisager des solutions possibles
  4. DĂ©cider la solution Ă  appliquer
  5. Mettre en Ɠuvre le plan
  6. Suivre, Ă©valuer, ajuster

C'est tellement simple et ça semble si Ă©vident. Pourtant, il faut de la discipline pour bien suivre toutes les Ă©tapes. Et la plus importante et la plus difficile, c’est la premiĂšre : dĂ©finir le problĂšme.

En fait, c'est la raison pour laquelle certains modÚles de résolution de problÚmes intÚgrent plusieurs étapes intermédiaires dans la définition du problÚme :

  1. Identifier le bon problÚme à résoudre
  2. Analyser le problĂšme (ou recueillir des faits et des opinions comme dans le modĂšle ci-dessus)
  3. DĂ©finir le problĂšme

Ce n'est qu'Ă  ce stade que vous pouvez commencer Ă  envisager des solutions possibles.

« Il n'y a rien de plus inutile que de faire, avec une grande efficacitĂ©, quelque chose qui ne devrait pas ĂȘtre fait du tout. » Peter Drucker

L'habitude d'identifier le bon problĂšme

L'Ă©crivain et philosophe anglais GK Chesterton rĂ©sume l'importance d'identifier le bon problĂšme : « Ce n'est pas qu'ils ne peuvent pas trouver les solutions. C'est qu'ils ne peuvent pas voir le problĂšme. » Ou, comme quelqu'un l'a dit, « un problĂšme bien posĂ© est un problĂšme Ă  moitiĂ© rĂ©solu ». Et bien sĂ»r, il y a le commentaire ironique du gourou en management Peter Drucker : « Il n'y a rien de plus inutile que de faire, avec une grande efficacitĂ©, quelque chose qui ne devrait pas ĂȘtre fait du tout. »

Ici, la compĂ©tence numĂ©ro un d’un consultant est la dĂ©finition du problĂšme. C'est le processus de description et d'explication d'un problĂšme pour arriver Ă  un « Ă©noncĂ© du problĂšme ». Cela inclut la rĂ©daction de l'Ă©noncĂ© clair du problĂšme que vous essayez de rĂ©soudre, de sa portĂ©e, de son impact sur l'entreprise et des consĂ©quences de ne pas le rĂ©soudre. Surtout, cela comprend Ă©galement une description du rĂ©sultat requis.

Et c'est bien plus difficile qu'il n'y paraĂźt

On prĂ©fĂšre souvent demander l’aide des consultants en management, non pas parce qu'ils sont plus intelligents ou plus crĂ©atifs, mais parce qu'ils ont davantage tendance Ă  remettre en question la dĂ©finition du problĂšme que les initiĂ©s. Ils ont Ă©galement tendance Ă  ne pas hĂ©siter Ă  « redĂ©finir » le problĂšme. La maniĂšre dont un problĂšme est dĂ©fini, a un impact Ă©norme sur les solutions envisageables.

Un exemple intĂ©ressant est celui de la course automobile. Les Ă©quipes de conception essayaient de trouver comment dĂ©velopper la voiture qui gagnerait les 24 heures du Mans. La plupart des Ă©quipes avaient dĂ©cidĂ© que le problĂšme Ă©tait : « Comment construire la voiture la plus rapide ? ». Audi a redĂ©fini la question par : « Comment pouvons-nous gagner Le Mans si notre voiture n'est pas la plus rapide ? ». Leur solution n'Ă©tait pas « construire la voiture la plus rapide » mais « construire une voiture Ă©conome en carburant » qui nĂ©cessiterait moins d'arrĂȘts aux stands. Ils ont remportĂ© la course quatre annĂ©es de suite.

Le temps à allouer pour identifier correctement le problÚme dépend de son importance relative. Cependant, en général, les entreprises accordent trop peu de temps à ce processus, croyant au contraire à l'erreur selon laquelle plus tÎt un projet est lancé, plus vite le problÚme sera résolu. Trop souvent, la premiÚre tentative de définition du problÚme consiste à décrire les symptÎmes plutÎt que la cause profonde. Et la solution résout alors le « problÚme apparent » mais pas le véritable problÚme.

L'habitude de poser des questions

Le problĂšme pour les cadres est que dans de nombreuses entreprises, ils sont censĂ©s avoir rĂ©ponse Ă  tout. Poser des questions et Ă©couter les autres n'est pas toujours considĂ©rĂ© comme une force. Les consultants en management, quant Ă  eux, n’hĂ©sitent pas Ă  poser beaucoup de questions.

L'une des compĂ©tences des consultants est de voir les choses d’un Ɠil diffĂ©rent. Comme le dit Stephen Covey, « oĂč nous en sommes dĂ©pend de notre position ». En tant que cadre, vous pouvez penser que vous ĂȘtes objectif et que vous voyez les choses telles qu'elles sont. Trop souvent, cependant, vous vous investissez dans les solutions actuelles et envisagez les problĂšmes Ă  partir de vos propres paradigmes ou de ceux de votre entreprise. L'une des compĂ©tences du consultant est d'arriver Ă  Ă©largir ces perspectives.

La technique des cinq pourquoi

La technique la plus couramment utilisĂ©e par les consultants en management est celle des « cinq pourquoi », dĂ©veloppĂ©e par Toyota et utilisĂ©e dans la mĂ©thode Six Sigma. C'est une technique facile, utilisĂ©e pour des problĂšmes relativement simples Ă  moyennement difficiles. Vous commencez par le problĂšme de base (par exemple, « les ventes sont en baisse ») et vous vous demandez pourquoi il se produit. Ensuite, vous vous assurez que la rĂ©ponse est factuelle (par exemple, « les grossistes commandent 20 % de moins »), puis vous vous demandez Ă  nouveau pourquoi. Vous continuez jusqu'Ă  ce que vous dĂ©couvriez l’origine du problĂšme – vous savez quand vous avez questionnĂ© suffisamment de fois, car vous ĂȘtes en mesure de proposer une solution qui empĂȘche le problĂšme d'origine de se reproduire.

Une partie de « l'Ă©noncĂ© du problĂšme » consiste Ă  articuler clairement le rĂ©sultat souhaitĂ©. Si nous gardons l’exemple mentionnĂ© ci-dessus, une premiĂšre solution pourrait ĂȘtre « les grossistes commandent Ă  leurs niveaux prĂ©cĂ©dents », et une seconde serait « ne plus ĂȘtre aussi dĂ©pendant des grossistes pour les volumes de ventes ».

Une erreur facile dans la dĂ©finition de votre problĂšme est de ne pas sĂ©parer « l'Ă©noncĂ© des besoins commerciaux » de « l'Ă©noncĂ© du problĂšme ». Ainsi, par exemple, si les ventes ont diminuĂ©, l'Ă©noncĂ© du besoin commercial peut ĂȘtre « besoin d'augmentation des ventes ». Et si l'Ă©noncĂ© du problĂšme devient « Comment augmenter les ventes ? », les solutions peuvent alors se concentrer sur un meilleur taux de conversion des publicitĂ©s, le suivi des taux d'appels des commerciaux ou des offres d'incitation Ă  la vente.

Conclusion de l'analyse

Si une bonne analyse des causes et des effets est effectuée, diverses causes peuvent apparaßtre. De nouveaux concurrents avec des produits plus innovants, une force de vente vieillissante utilisant des techniques obsolÚtes. Ou encore des coûts en hausse, des pannes d'équipement de production. Il devient alors clair que vous avez un problÚme. Et offrir des incitations à la vente ne résoudra probablement aucun d'entre eux !

C'est sans aucun doute ce à quoi Peter Drucker faisait référence dans son commentaire sur le fait de perdre du temps en voulant faire parfaitement les mauvaises choses.

Quelles habitudes les cadres peuvent-ils apprendre des consultants en management ?

Ainsi, que vous soyez un cadre ou un consultant en management, il semble clair qu'il existe des compétences spécifiques associées à une résolution de problÚmes réussie.

Si vous ĂȘtes cadre, les compĂ©tences de conseil que vous souhaitez intĂ©grer et transformer en habitudes incluent :

  • L’utilisation de modĂšles, de cadres et d’outils pour guider votre rĂ©flexion et vos processus ;
  • La reconnaissance que le problĂšme n'est peut-ĂȘtre pas le problĂšme – il est nĂ©cessaire d'analyser soigneusement ce que vous pensez ĂȘtre le problĂšme et d'apporter autant d'opinions et d'idĂ©es que possible ;
  • L’interrogation, le test des hypothĂšses, l’évaluation des diffĂ©rentes perspectives avant de dĂ©cider finalement de l'Ă©noncĂ© du problĂšme et donc des solutions possibles ;

Les consultants en management y arrivent car ils ont l’habitude. Si vous vous entraĂźnez suffisamment, vos chances de rĂ©ussite seront considĂ©rablement amĂ©liorĂ©es.

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