Comment élaborer des stratégies puissantes à l’aide de la matrice d’Ansoff

Ansoff a décrit la matrice comme suit :

« Une méthode pour mesurer le potentiel de profit de stratégies alternatives produit-marché, en commençant par une prévision des tendances et des contingences, puis en travaillant sur les besoins de l’entreprise et les objectifs à long terme. »

Certains éléments de cette description méritent d’être soulignés:

• La matrice est une méthodologie qui considère la valeur potentielle des stratégies produit-marché. Il ne s’agit pas d’une stratégie de marketing produit. C’est plutôt une stratégie commerciale globale propre à votre entreprise et elle prend en compte les relations entre vos produits et le marché sur lequel vous serez en concurrence avec d'autres entreprises.
• Ansoff décrit également comment utiliser sa méthode. Elle commence par l’examen des tendances et des éventualités. Elle considère ensuite l’impact possible de chaque alternative à long terme.
• L’objectif de l’introduction d’une nouvelle stratégie est toujours l'augmentation du profit. Une évaluation quantitative rigoureuse doit suivre toute discussion ou enquête qualitative (par exemple, les tendances et les éventualités possibles).
• Les critères qualitatifs réduisent le nombre d’options aux quelques plus prometteuses.
• Une mesure du retour sur investissement doit être appliquée pour réduire encore le choix.

Si vous êtes comme moi et que les équations algébriques vous hérissent le poil, accrochez-vous ! Cependant, je peux vous assurer que cela vaut la peine de lire la thèse originale d’Ansoff, ainsi que ses calculs, car rappelez-vous, il était à la fois mathématicien et chef d’entreprise, en plus d’être considéré comme le père du management stratégique!

Ansoff a défini ce qu’il entendait par produit et marché. Il illustre notamment sa théorie à l'aide de l'industrie aéronautique.

Produit

Dans une entreprise industrielle, un produit se dote de:

• Caractéristiques physiques : taille, poids, matériaux, tolérances
• Caractéristiques de performance : vitesse, autonomie, altitude, charge utile (pour un avion)

Toute modification de ces caractéristiques constitue un nouveau produit. Par exemple, vous vendez une poudre de fruits concentrée à mélanger avec de l’eau. Si vous ajoutez de l’eau et que vous la vendez en petites bouteilles comme une boisson, cela peut déjà être considéré comme un nouveau produit

Aujourd’hui, de nombreux produits sont virtuels, ce sont des services ou des expériences. Ou bien ils sont hybrides, combinant à la fois physique et virtuel. Par exemple, un logiciel qui était autrefois disponible sur un CD à charger sur votre ordinateur est désormais disponible au format digital et vendu par abonnement.

Le produit aujourd’hui fait également référence à l’expérience complète autour de lui. Il s’agit d’une question complexe qui sort du cadre de cet article. Mais modifier l’une des caractéristiques de l’expérience peut également être considéré comme le développement d’un « nouveau » produit.

Marché

Le marché de votre entreprise est le groupe spécifique de personnes auquel s’adresse votre produit ou votre service.

Ansoff n’a pas décrit le marché en termes de clients. Il s’est plutôt référé à la tâche que le produit est censé accomplir.

Dans l'exemple d’un avion, il décrit le marché de la société Lockheed Aircraft Corporation :

• Transport aérien commercial de passagers
• Fourniture d’une capacité de surveillance aéroportée pour la défense aérienne
• Performance de combat air-air

Un « nouveau » produit peut être une adaptation du produit actuel à un objectif différent. Par exemple, la société Lockheed adapterait son service au « transport aérien commercial de fret ».

Évidemment, cela signifie aussi qu’il y aura différentes populations cibles. Les atteindre est une fonction du marketing.

Stratégie produit-marché

Une stratégie produit-marché est une relation entre une ligne de produits et les différents objectifs pour lesquels elle peut être utilisée. Chaque finalité représente un marché différent.

Matrice d’Ansoff à partir de la thèse originale en 1957

Dans ce diagramme, π représente les lignes de produits, et µ représente les objectifs (marchés). La croissance peut être une augmentation du nombre de marchés ou une augmentation des lignes de produits. La diversification est une croissance dans les deux.

Peut-être que le meilleur conseil à donner aux consultants et aux entreprises qui veulent appliquer la stratégie de diversification est de s’inspirer des histoires d’échecs et de réussites parmi les plus grandes entreprises mondiales.

Exemples d’échecs

Ce n’est pas parce que quelque chose semble avoir du sens et qu’une entreprise a des millions à investir dans ce domaine que toutes les stratégies de diversification et de développement de produits parviennent à percer.

General Electric :

En 2011, GE a entrepris de devenir une entreprise de logiciels parmi les dix premières au monde. Le passage de la machinerie lourde à des logiciels basés sur le cloud n'était pas rentable et était surtout trop éloigné des compétences de base de l’entreprise.

Nike :

En 2016, Nike a décidé de se lancer sur un nouveau marché, le secteur du fitness, avec un nouveau produit, le Wearable Fuelband. Malgré d’énormes investissements dans ce projet, il a été arrêté après seulement trois ans. Encore une fois, le nouveau marché était trop éloigné des compétences de base de Nike, et l’entreprise n’a pas communiqué efficacement avec ses nouveaux clients.

Coca-Cola :

La recette du Coca a été lancée en 1985, et l’original en toujours en rayons. Il convient de noter que Coca-Cola a par la suite lancé de nouvelles variantes, mais l'original n'a jamais été remplacé.

Le yaourt de Cosmopolitan :

Le magazine Cosmopolitan a lancé un yaourt. Il était plus cher mais se voulait « sophistiqué et désirable ». Les clients n’ont tout simplement pas vu le rapport, et il a échoué au bout d’un an.

Proctor and Gamble :

Proctor and Gamble a lancé son shampoing à base de yaourt en 1979, avec des noms comme Fragrance of Kefir et Sound of Sour Cream. Il aurait peut-être eu plus de succès aujourd’hui, mais il était sûrement trop en avance sur son temps. D’autant plus que certaines personnes le buvaient parce qu’elles pensaient qu’il était comestible.

Vous pouvez en lire plus sur les raisons de l'échec ou du succès des stratégies digitales dans la section de blog dédiée.

Exemples de réussites

La diversification peut être risquée, mais elle est aussi passionnante. Elle ouvre de nouvelles sources de revenus provenant de marchés auxquels l’entreprise n’avait pas accès auparavant.

Wikipedia énumère les succès de diversification suivants :

• Virgin Group : De la production musicale aux voyages, en passant par les téléphones portables et les centres de fitness
• Walt Disney : De la production de films d’animation aux parcs à thème et aux propriétés de vacances
• Canon : Des appareils photo aux équipements de bureau

Il y en a beaucoup d’autres, notamment Amazon, Netflix et Tesla, dont les histoires sont bien connues. Parmi les secrets de leur réussite, on peut citer :

• Une exploitation des facteurs technologiques
• Une connaissance des nouvelles tendances
• L’existance d’une base de clients qui permet de se lancer dans de nouveaux domaines

Fujifilm est un exemple inspirant d’une entreprise utilisant différemment ses actifs constitutifs pour percer sur des marchés adjacents. Elle a utilisé ses connaissances sur la photosensibilité, les UVA, l’anti-oxydation et d’autres technologies issues de son activité de photographie analogique pour percer dans le secteur de la beauté, les systèmes médicaux tels que les appareils à rayons X, la médecine régénérative et les produits pharmaceutiques.