Strategie-Lehren aus dem alten China

1. Säule

Eine starke Strategie basiert auf einer starken strategischen Analyse. Sunzi sagt: „Wenn du deinen Feind und dich selbst kennst, gibt es keinen Zweifel an deinem Sieg.” (S. 111) Und er fährt fort, über eine SWOT-Logik zu sprechen: „Das Beste aus Stärken und Schwächen zu machen, hat mit der richtigen Nutzung des Umfelds/Gebiets zu tun.” (S. 127)

Die Schlüsselelemente eines Strategieprozesses basieren also auf der Logik von Sunzi, von vor 2.500 Jahren. Die Art und Weise und die Instrumente, die bei der internen und externen Analyse verwendet werden, haben sich im Laufe der Zeit verändert, auch seit den 1980er Jahren, als sie explizit und populär wurden. Trotzdem wird dieser Ansatz bis heute von jedem Strategieberater verwendet. Auch heute noch basieren in der Strategiearbeit die angestrebten langfristigen Vorteile auf internen Ressourcen und Fähigkeiten und sind auf das Umfeld abgestimmt – die Kernlogik von Sunzis Aussage.

Es gibt viele Beispiele für gescheiterte Strategien, die auf unzureichender und falscher strategischer Analyse beruhen: Der gescheiterte Markteintritt von Walmart in Deutschland in den frühen 2000er Jahren beispielsweise oder die Schwächen von Starbucks beim Eintritt in den australischen Markt.

2. Säule

Sunzi spricht also implizit davon, wie wichtig es ist, schnell zu handeln, um erfolgreich zu sein. Dies gilt auch für die Strategieumsetzung. Eine Umfrage aus dem Jahr 2020 ergab, dass 48 % der Strategieumsetzungen scheitern – d. h. sie erreichen nicht mehr als 50 % der gesetzten Ziele – und 61 % der Umfrageteilnehmer bewerten die Fähigkeit ihrer Organisation zur Strategieumsetzung als neutral oder schlecht. Außerdem war zu jeder Zeit in der Geschichte die Geschwindigkeit bei der Durchführung von Maßnahmen von entscheidender Bedeutung.

Der Unterschied besteht lediglich im Ausmaß der Geschwindigkeit, welche heute viel schneller ist, als noch vor 2 500 Jahren. Dies ist unter anderem auf die IKT-Revolution zurückzuführen. Gleichzeitig haben die Gesellschaft, sowie Unternehmen ihr Instrumentarium erweitert, um mit dieser erhöhten Geschwindigkeit umgehen zu können. Strategieexperten wissen heute, dass moderne Strategien oft auf First-Mover-Vorteile ausgerichtet sind und dass Unternehmen flexibler und agiler auf sich schnell verändernde Märkte reagieren.

3. Säule

Die dritte Säule der Strategie, die Führung, sieht Sunzi im Hinblick auf den Erfolg eines Unternehmens an zentraler Stelle. Er verweist auf die Bedeutung einer klaren Führung, die konkrete Ziele vorgibt. Er schreibt: „Derjenige, dessen Armee von demselben Geist beseelt ist, wird gewinnen." (p. 38) Um dies zu erreichen, muss der General – oder CEO – über bestimmte Fähigkeiten verfügen: „Es ist die Kunst, Gefühle zu studieren [...] Es ist die Kunst, Selbstbeherrschung zu bewahren [...] Es ist die Kunst, die eigenen Ressourcen zu verteilen [...] Es ist die Kunst, die Umstände zu analysieren." (p. 73,74)

Eine starke Führung ist erforderlich, um eine gute Strategie zu beschließen und ihre solide Umsetzung zu gewährleisten. Tatsächlich zeigen einige Studien, dass die meisten Strategien nicht in der Phase der Strategieentwicklung scheitern, sondern in der Phase der Umsetzung. Die oben erwähnte Umfrage ergab außerdem, dass mehr als ein Drittel der Führungskräfte als schwach bei der Strategieumsetzung eingestuft wurden. Die Hauptgründe für das Scheitern der Strategieumsetzung sind: 1) mangelnde Kommunikation und 2) schwache Führung. Weitere wichtige Gründe sind, dass die oberste Führungsebene nicht genügend Ressourcen für die Umsetzungsaktivitäten bereitstellt, z. B. ein Projektmanagementbüro. Oder dass es den Führungskräften an Selbstkontrolle fehlt, um ihre Entscheidungen im Hinblick auf das (Umsetzungs-)Projektcontrolling zu verfolgen. Hier ist es wichtig, mit gutem Beispiel voranzugehen und die Organisation zu inspirieren, den Wandel, der typischerweise mit großen Strategieänderungen einhergeht, auch tatsächlich zu vollziehen.