Weshalb Agile so oft scheitert

Auch wenn agile Methoden heute in aller Munde sind und von vielen Unternehmen eingesetzt werden, scheitern fast 50 % aller Unternehmen bei deren Umsetzung. Ein kritischer Aspekt ist, dass die heutigen Teams sehr vielfältig und dynamisch sind. Sie bestehen aus ganz verschiedenen Arten von Fachleuten, wie Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten, Auftragnehmern, Freiberuflern und Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund. In solchen Teams ist mentale Sicherheit extrem wichtig.

Was es auf jeden Fall zu vermeiden gilt, ist dass Menschen in einem dynamischen Team in einen Selbsterhaltungsmodus übergehen und sich zurückhaltend und ängstlich verhalten. Scheitert agiles Arbeiten, liegt es sehr wahrscheinlich an einem kulturellen Problem innerhalb des Teams. Um es noch spezifischer auszudrücken: Werden Menschen in einen Selbsterhaltungsmodus versetzt, ist das ein Zeichen für eine existierende Angstkultur am Arbeitsplatz.

Werden Teammitglieder beispielsweise wiederholt kritisiert, nachdem sie ihre Gedanken oder Schwächen mit anderen teilen, behalten sie diese in der Zukunft vielleicht für sich. Besteht das Gefühl, keine Fragen stellen zu dürfen oder sogar dafür bestraft zu werden, sich verletzlich zu zeigen, werden Mitarbeiter sich nicht mehr wohl in der Interaktion mit Kollege fühlen. Dies wird den gesamten Zweck einer agilen Arbeitsweise zunichte machen. Ein wichtiger Bestandteil derer ist nämlich die Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern, die Akzeptanz von Veränderungen und die häufige Übergabe der Arbeit an Kunden.

Um die Vorteile von Agile voll ausschöpfen zu können, sollten Sie als Führungskraft ein nicht wertendes und sicheres Arbeitsumfeld schaffen. Vergessen Sie nicht, dass Angst die Vorteile von agilem Arbeiten zunichte machen kann. Wie also wird erreicht, eine Kultur zu schaffen, in welcher psychologische Sicherheit die Norm ist?

1. Lesen und verstehen Sie noch einmal den ersten Kernwert von Agile

"Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen”. Es gibt einen Grund, weshalb die Verfasser des Agilen Manifests ihr Dokument mit diesem Grundwert begannen. Sie waren die Bürokratie, die mit dem traditionellen Wasserfallmodell einherging, satt. Einige moderne Unternehmen, welche das Wasserfallmodell hinter sich gelassen und agile Methoden eingeführt haben, haben immer noch Probleme, diesen Grundsatz zu verstehen. Es ist in Ordnung, wenn es einem schwer fällt, sich alle Kernwerte und Prinzipien von Agile zu merken. Wenn Manager sich jedoch nicht einmal die Mühe machen, diese richtig zu lesen, kann es schwierig sein, Agile erfolgreich einzuführen.

Wie also beginnt man mit der Umsetzung des ersten Grundsatzes, Menschen über Prozesse zu stellen? Um eine Kultur zu schaffen, in der alle Teammitglieder sich sicher fühlen, sollte man zuallererst aufhören, Kultur als etwas mit einer Frist zu betrachten. Kultur hat keine Deadline! Man sagt nicht: "Am Ende dieses Sprints wird sich jeder im Team frei fühlen, Fragen zu stellen." So funktioniert das nicht. Kultur ist ein fortlaufendes Phänomen! Ein kulturelles Problem lässt sich nicht mit Sprints oder anderen Prozessen lösen, welche auf einem Zeitplan basieren. Im Gegenteil, es bedarf regelmäßiger und aufrichtiger Bemühungen, um eine gute Arbeitskultur aufzubauen.

2. Erstellen Sie eine Liste anfälliger Verhaltensweisen und entsprechender positiver Reaktionen

In einem agilen Arbeitsumfeld arbeiten mehrere Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Hintergründen zusammen, um ein Endziel zu erreichen. Eine gute Teamarbeit ist hier also der Schlüssel. Dies zu erreichen, ohne dass Teammitglieder sich manchmal verletzlich zeigen, ist schwierig. Angreifbares Verhalten meint alles, was jemanden in irgendeiner Weise anfällig für die Beurteilung durch andere machen kann. Dazu gehören beispielsweise Handlungen wie das Stellen von Fragen, das Anzweifeln des Status Quo oder neue Ideen zu teilen.

Es empfiehlt sich, eine Liste mit möglichst vielen angreifbaren Verhaltensweisen zu erstellen und jedem Verhalten eine positive Reaktion zuzuordnen. Hebt zum Beispiel jemand im Team die Hand und erklärt, dass er eine Aufgabe nicht erledigen kann, weil er in diesem Bereich mehr Training benötigt, sollte die positive Reaktion darauf lauten: "Danke für die Information, wir werden diese Aufgabe bald an jemand anderen delegieren."

Auf keinen Fall sollte man auf eine Person hinabschauen, die sich verletzlich zeigt und zugibt, einer Aufgabe nicht gewachsen zu sein. Anstatt dessen sollte dem Mitarbeiter etwas Zeit gegeben werden, um sich weiterzubilden, während eine kompetentere Person die Aufgabe übernimmt.

3. Überprüfen Sie die Wirksamkeit Ihrer Bemühungen am Ende der Sprint-Meetings

Unabhängig davon, ob diese wöchentlich oder zweimal wöchentlich stattfinden, sind Besprechungen am Ende eines Sprints üblich. Falls nicht, sollten sie diese einführen. Diese sind eine gute Möglichkeit, die Zusammenarbeit in einem dynamischen Team am Leben zu erhalten.

Es empfiehlt sich, am Ende jedes Sprint-Retrospektive-Meetings, kurz über die Umsetzung der eingeführten Maßnahmen zur besseren Teamarbeit zu sprechen. Des Weiteren sollten Sie als Team besprechen, wie gut die zwischenmenschlichen Interaktionen während des Sprints waren. Dies gibt dem Team die Möglichkeit zu berichten, wie Gespräche geführt wurden, an welchen Stellen Personen sich angreifbar gemacht haben und wie das Team darauf reagiert hat.

Ein Beispiel für verletzliches Verhalten wäre es, Fragen zu stellen. In diesem Fall besteht eine positive Reaktion daraus, den Mitarbeiter zu unterstützen, ohne zu werten.

Nehmen wir an, Jakob, ein Grafikdesigner, fragt seinen Vorgesetzten: "Was sind die Markenfarben des Unternehmens des Kunden?" Daraufhin antwortet der Vorgesetzte: "Du arbeitest seit zwei Wochen an diesem Projekt und kennst die Markenfarben immer noch nicht? Warten Sie, ich überprüfe das und komme dann auf Sie zurück.”

Ein solches Verhalten würde Jakob und jeden, der den Vorgesetzten gehört hat, in der Zukunft davon abhalten, Fragen zu stellen. In diesem Fall sollte der Vorgesetzte darauf hingewiesen werden, dass er sich nicht an die Richtlinien für angreifbares Verhalten/positive Antworten gehalten hat und er dies für die Zukunft ändern sollte.