Strategie-Lehren aus dem alten China
Sehr oft sind alte Ideen auch fĂźr die heutige Zeit noch von groĂer Bedeutung, wenn sie richtig interpretiert und an die heutige Welt angepasst werden. Das gilt auch fĂźr das Buch âDie Kunst des Krieges", das Sunzi vor etwa 2 500 Jahren schrieb. Als General der alten chinesischen Kaiser befasste er sich mit strategischen und taktischen Fragen. Man sagt, dass sich auch Generäle wie Napoleon im 19. Jahrhundert und Collin Powell (US Army) im 21. Jahrhundert, noch darauf beriefen. Wie also kĂśnnen Strategen heute von Sunzi lernen?
Zunächst einmal sollte man sich von dem Begriff âKriegâ nicht in die Irre fĂźhren lassen. Wettbewerb meint nicht einen Krieg im herkĂśmmlichen Sinne. Vielmehr geht es darum, die Ziele der Organisation unter bestimmten Bedingungen zu erreichen, genauso wie Unternehmen versuchen, sich durch ihre Strategie einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Dazu kann auch die Zusammenarbeit mit Konkurrenten gehĂśren.
âDie Kunst des Kriegesâ
Was also sagt Sunzi Ăźber âDie Kunst des Krieges" und wie verhält es sich mit der modernen Strategie? Er schreibt: âDie Kunst des Krieges ist fĂźr den Staat von entscheidender Bedeutung. Sie ist eine Frage von Leben und Tod, ein Weg zu Sicherheit oder zum Ruin. Deshalb darf sie â unter keinen Umständen â vernachlässigt werden." (p. 21)
Schwache oder fehlende Strategie kann fatal sein
Die drei Säulen des strategischen Erfolgs
Dies bringt uns zu den drei Säulen des strategischen Erfolgs, die Sunzi in seinem Werk dargelegte und die auch in der heutigen Geschäftswelt noch von groĂer Bedeutung sind. Sie lauten: 1) eine gute Strategie, 2) eine starke Aktion/Implementierung und 3) eine starke FĂźhrung. Alle drei Elemente sind voneinander abhängig. Wird eines dieser Elemente nicht erfĂźllt, wird Ihre Strategie nicht erfolgreich sein. Schauen wir uns im Folgenden jedes dieser Elemente genauer an:
1. Säule
Eine starke Strategie basiert auf einer starken strategischen Analyse. Sunzi sagt: âWenn du deinen Feind und dich selbst kennst, gibt es keinen Zweifel an deinem Sieg.â (S. 111) Und er fährt fort, Ăźber eine SWOT-Logik zu sprechen: âDas Beste aus Stärken und Schwächen zu machen, hat mit der richtigen Nutzung des Umfelds/Gebiets zu tun.â (S. 127)
Die SchlĂźsselelemente eines Strategieprozesses basieren also auf der Logik von Sunzi, von vor 2.500 Jahren. Die Art und Weise und die Instrumente, die bei der internen und externen Analyse verwendet werden, haben sich im Laufe der Zeit verändert, auch seit den 1980er Jahren, als sie explizit und populär wurden. Trotzdem wird dieser Ansatz bis heute von jedem Strategieberater verwendet. Auch heute noch basieren in der Strategiearbeit die angestrebten langfristigen Vorteile auf internen Ressourcen und Fähigkeiten und sind auf das Umfeld abgestimmt â die Kernlogik von Sunzis Aussage.
Es gibt viele Beispiele fßr gescheiterte Strategien, die auf unzureichender und falscher strategischer Analyse beruhen: Der gescheiterte Markteintritt von Walmart in Deutschland in den frßhen 2000er Jahren beispielsweise oder die Schwächen von Starbucks beim Eintritt in den australischen Markt.
2. Säule
In Bezug auf die zweite Säule, das Handeln und die Umsetzung, verweist Sunzi implizit auf die Agilität und die stringente Umsetzung von MaĂnahmen, um die eigenen Ziele zu erreichen. Er erklärt: haben immer wieder von tĂśrichter Eile gehĂśrt, aber Klugheit war noch nie mit langen VerzĂśgerungen verbunden."(S. 30) Er fĂźgt hinzu: âSchnelligkeit ist eine wichtige Fähigkeit im Krieg." (p. 118)Sunzi spricht also implizit davon, wie wichtig es ist, schnell zu handeln, um erfolgreich zu sein. Dies gilt auch fĂźr die Strategieumsetzung. Eine Umfrage aus dem Jahr 2020 ergab, dass 48 % der Strategieumsetzungen scheitern â d. h. sie erreichen nicht mehr als 50 % der gesetzten Ziele â und 61 % der Umfrageteilnehmer bewerten die Fähigkeit ihrer Organisation zur Strategieumsetzung als neutral oder schlecht. AuĂerdem war zu jeder Zeit in der Geschichte die Geschwindigkeit bei der DurchfĂźhrung von MaĂnahmen von entscheidender Bedeutung.
Der Unterschied besteht lediglich im Ausmaà der Geschwindigkeit, welche heute viel schneller ist, als noch vor 2 500 Jahren. Dies ist unter anderem auf die IKT-Revolution zurßckzufßhren. Gleichzeitig haben die Gesellschaft, sowie Unternehmen ihr Instrumentarium erweitert, um mit dieser erhÜhten Geschwindigkeit umgehen zu kÜnnen. Strategieexperten wissen heute, dass moderne Strategien oft auf First-Mover-Vorteile ausgerichtet sind und dass Unternehmen flexibler und agiler auf sich schnell verändernde Märkte reagieren.
3. Säule
Die dritte Säule der Strategie, die FĂźhrung, sieht Sunzi im Hinblick auf den Erfolg eines Unternehmens an zentraler Stelle. Er verweist auf die Bedeutung einer klaren FĂźhrung, die konkrete Ziele vorgibt. Er schreibt: âDerjenige, dessen Armee von demselben Geist beseelt ist, wird gewinnen." (p. 38) Um dies zu erreichen, muss der General â oder CEO â Ăźber bestimmte Fähigkeiten verfĂźgen: âEs ist die Kunst, GefĂźhle zu studieren [...] Es ist die Kunst, Selbstbeherrschung zu bewahren [...] Es ist die Kunst, die eigenen Ressourcen zu verteilen [...] Es ist die Kunst, die Umstände zu analysieren." (p. 73,74)
Eine starke FĂźhrung ist erforderlich, um eine gute Strategie zu beschlieĂen und ihre solide Umsetzung zu gewährleisten. Tatsächlich zeigen einige Studien, dass die meisten Strategien nicht in der Phase der Strategieentwicklung scheitern, sondern in der Phase der Umsetzung. Die oben erwähnte Umfrage ergab auĂerdem, dass mehr als ein Drittel der FĂźhrungskräfte als schwach bei der Strategieumsetzung eingestuft wurden. Die HauptgrĂźnde fĂźr das Scheitern der Strategieumsetzung sind: 1) mangelnde Kommunikation und 2) schwache FĂźhrung. Weitere wichtige GrĂźnde sind, dass die oberste FĂźhrungsebene nicht genĂźgend Ressourcen fĂźr die Umsetzungsaktivitäten bereitstellt, z. B. ein ProjektmanagementbĂźro. Oder dass es den FĂźhrungskräften an Selbstkontrolle fehlt, um ihre Entscheidungen im Hinblick auf das (Umsetzungs-)Projektcontrolling zu verfolgen. Hier ist es wichtig, mit gutem Beispiel voranzugehen und die Organisation zu inspirieren, den Wandel, der typischerweise mit groĂen Strategieänderungen einhergeht, auch tatsächlich zu vollziehen.
Fazit
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Lehren, die Sunzi den Strategen von heute mit auf den Weg gibt, noch immer hÜchst relevant sind. Es ist wichtig, diese grundlegenden und kritischen Ideen im Hinterkopf zu behalten, wenn man moderne Strategiewerkzeuge fßr das sich, schnell verändernde Geschäfts- und Marktumfeld, anwendet. Nur so lässt sich eine erfolgreiche Strategie entwickeln.