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Strategie-Lehren aus dem alten China

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Veröffentlicht am:
Juli 6, 2022
Lesezeit:
5 minutes

Sehr oft sind alte Ideen auch fĂŒr die heutige Zeit noch von großer Bedeutung, wenn sie richtig interpretiert und an die heutige Welt angepasst werden. Das gilt auch fĂŒr das Buch „Die Kunst des Krieges", das Sunzi vor etwa 2 500 Jahren schrieb. Als General der alten chinesischen Kaiser befasste er sich mit strategischen und taktischen Fragen. Man sagt, dass sich auch GenerĂ€le wie Napoleon im 19. Jahrhundert und Collin Powell (US Army) im 21. Jahrhundert, noch darauf beriefen. Wie also können Strategen heute von Sunzi lernen?

ZunĂ€chst einmal sollte man sich von dem Begriff „Krieg“ nicht in die Irre fĂŒhren lassen. Wettbewerb meint nicht einen Krieg im herkömmlichen Sinne. Vielmehr geht es darum, die Ziele der Organisation unter bestimmten Bedingungen zu erreichen, genauso wie Unternehmen versuchen, sich durch ihre Strategie einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Dazu kann auch die Zusammenarbeit mit Konkurrenten gehören.

„Die Kunst des Krieges”

Was also sagt Sunzi ĂŒber „Die Kunst des Krieges" und wie verhĂ€lt es sich mit der modernen Strategie? Er schreibt: „Die Kunst des Krieges ist fĂŒr den Staat von entscheidender Bedeutung. Sie ist eine Frage von Leben und Tod, ein Weg zu Sicherheit oder zum Ruin. Deshalb darf sie – unter keinen UmstĂ€nden – vernachlĂ€ssigt werden." (p. 21)

„Die Kunst des Krieges ist fĂŒr den Staat von entscheidender Bedeutung. Sie ist eine Frage von Leben und Tod, ein Weg zu Sicherheit oder zum Ruin. Deshalb darf sie – unter keinen UmstĂ€nden – vernachlĂ€ssigt werden." ~ Sunzi

Schwache oder fehlende Strategie kann fatal sein

In der jĂŒngeren Geschichte können wir verschiedene FĂ€lle beobachten, in welchen eine schwache oder fehlende Strategie Unternehmen in den Ruin trieb: Ein Beispiel ist der Untergang von Kodak in den frĂŒhen 2000er Jahren. Damals wurde keine stringente Strategie entwickelt, um auf die, mit der Digitalisierung der Fotografie verbundenen MarktverĂ€nderungen, zu reagieren. Oder der Ruin von Siemens Mobiltelefonen, einst MarktfĂŒhrer in diesem Bereich. Auch hier fĂŒhrten Managemententscheidungen zum Verlust der MarktfĂŒhrerschaft, was schließlich im Verkauf an BenQ endete.

Die drei SĂ€ulen des strategischen Erfolgs

Dies bringt uns zu den drei SĂ€ulen des strategischen Erfolgs, die Sunzi in seinem Werk dargelegte und die auch in der heutigen GeschĂ€ftswelt noch von großer Bedeutung sind. Sie lauten: 1) eine gute Strategie, 2) eine starke Aktion/Implementierung und 3) eine starke FĂŒhrung. Alle drei Elemente sind voneinander abhĂ€ngig. Wird eines dieser Elemente nicht erfĂŒllt, wird Ihre Strategie nicht erfolgreich sein. Schauen wir uns im Folgenden jedes dieser Elemente genauer an:

1. SĂ€ule

Eine starke Strategie basiert auf einer starken strategischen Analyse. Sunzi sagt: „Wenn du deinen Feind und dich selbst kennst, gibt es keinen Zweifel an deinem Sieg.” (S. 111) Und er fĂ€hrt fort, ĂŒber eine SWOT-Logik zu sprechen: „Das Beste aus StĂ€rken und SchwĂ€chen zu machen, hat mit der richtigen Nutzung des Umfelds/Gebiets zu tun.” (S. 127)

Die SchlĂŒsselelemente eines Strategieprozesses basieren also auf der Logik von Sunzi, von vor 2.500 Jahren. Die Art und Weise und die Instrumente, die bei der internen und externen Analyse verwendet werden, haben sich im Laufe der Zeit verĂ€ndert, auch seit den 1980er Jahren, als sie explizit und populĂ€r wurden. Trotzdem wird dieser Ansatz bis heute von jedem Strategieberater verwendet. Auch heute noch basieren in der Strategiearbeit die angestrebten langfristigen Vorteile auf internen Ressourcen und FĂ€higkeiten und sind auf das Umfeld abgestimmt – die Kernlogik von Sunzis Aussage.

Es gibt viele Beispiele fĂŒr gescheiterte Strategien, die auf unzureichender und falscher strategischer Analyse beruhen: Der gescheiterte Markteintritt von Walmart in Deutschland in den frĂŒhen 2000er Jahren beispielsweise oder die SchwĂ€chen von Starbucks beim Eintritt in den australischen Markt.

2. SĂ€ule

In Bezug auf die zweite SĂ€ule, das Handeln und die Umsetzung, verweist Sunzi implizit auf die AgilitĂ€t und die stringente Umsetzung von Maßnahmen, um die eigenen Ziele zu erreichen. Er erklĂ€rt: haben immer wieder von törichter Eile gehört, aber Klugheit war noch nie mit langen Verzögerungen verbunden."(S. 30) Er fĂŒgt hinzu: „Schnelligkeit ist eine wichtige FĂ€higkeit im Krieg." (p. 118)

Sunzi spricht also implizit davon, wie wichtig es ist, schnell zu handeln, um erfolgreich zu sein. Dies gilt auch fĂŒr die Strategieumsetzung. Eine Umfrage aus dem Jahr 2020 ergab, dass 48 % der Strategieumsetzungen scheitern – d. h. sie erreichen nicht mehr als 50 % der gesetzten Ziele – und 61 % der Umfrageteilnehmer bewerten die FĂ€higkeit ihrer Organisation zur Strategieumsetzung als neutral oder schlecht. Außerdem war zu jeder Zeit in der Geschichte die Geschwindigkeit bei der DurchfĂŒhrung von Maßnahmen von entscheidender Bedeutung.

Der Unterschied besteht lediglich im Ausmaß der Geschwindigkeit, welche heute viel schneller ist, als noch vor 2 500 Jahren. Dies ist unter anderem auf die IKT-Revolution zurĂŒckzufĂŒhren. Gleichzeitig haben die Gesellschaft, sowie Unternehmen ihr Instrumentarium erweitert, um mit dieser erhöhten Geschwindigkeit umgehen zu können. Strategieexperten wissen heute, dass moderne Strategien oft auf First-Mover-Vorteile ausgerichtet sind und dass Unternehmen flexibler und agiler auf sich schnell verĂ€ndernde MĂ€rkte reagieren.

3. SĂ€ule

Die dritte SĂ€ule der Strategie, die FĂŒhrung, sieht Sunzi im Hinblick auf den Erfolg eines Unternehmens an zentraler Stelle. Er verweist auf die Bedeutung einer klaren FĂŒhrung, die konkrete Ziele vorgibt. Er schreibt: „Derjenige, dessen Armee von demselben Geist beseelt ist, wird gewinnen." (p. 38) Um dies zu erreichen, muss der General – oder CEO – ĂŒber bestimmte FĂ€higkeiten verfĂŒgen: „Es ist die Kunst, GefĂŒhle zu studieren [...] Es ist die Kunst, Selbstbeherrschung zu bewahren [...] Es ist die Kunst, die eigenen Ressourcen zu verteilen [...] Es ist die Kunst, die UmstĂ€nde zu analysieren." (p. 73,74)

Eine starke FĂŒhrung ist erforderlich, um eine gute Strategie zu beschließen und ihre solide Umsetzung zu gewĂ€hrleisten. TatsĂ€chlich zeigen einige Studien, dass die meisten Strategien nicht in der Phase der Strategieentwicklung scheitern, sondern in der Phase der Umsetzung. Die oben erwĂ€hnte Umfrage ergab außerdem, dass mehr als ein Drittel der FĂŒhrungskrĂ€fte als schwach bei der Strategieumsetzung eingestuft wurden. Die HauptgrĂŒnde fĂŒr das Scheitern der Strategieumsetzung sind: 1) mangelnde Kommunikation und 2) schwache FĂŒhrung. Weitere wichtige GrĂŒnde sind, dass die oberste FĂŒhrungsebene nicht genĂŒgend Ressourcen fĂŒr die UmsetzungsaktivitĂ€ten bereitstellt, z. B. ein ProjektmanagementbĂŒro. Oder dass es den FĂŒhrungskrĂ€ften an Selbstkontrolle fehlt, um ihre Entscheidungen im Hinblick auf das (Umsetzungs-)Projektcontrolling zu verfolgen. Hier ist es wichtig, mit gutem Beispiel voranzugehen und die Organisation zu inspirieren, den Wandel, der typischerweise mit großen StrategieĂ€nderungen einhergeht, auch tatsĂ€chlich zu vollziehen.

Fazit

Zusammenfassend lĂ€sst sich sagen, dass die Lehren, die Sunzi den Strategen von heute mit auf den Weg gibt, noch immer höchst relevant sind. Es ist wichtig, diese grundlegenden und kritischen Ideen im Hinterkopf zu behalten, wenn man moderne Strategiewerkzeuge fĂŒr das sich, schnell verĂ€ndernde GeschĂ€fts- und Marktumfeld, anwendet. Nur so lĂ€sst sich eine erfolgreiche Strategie entwickeln.