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Weshalb Strategie und VerÀnderung das Brot und Butter der Beratung sind

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Veröffentlicht am:
Mai 22, 2022
Lesezeit:
6 minutes
consultport-author
Lynn
Lynns umfangreiche Erfahrung als Unternehmensberaterin ermöglicht ihr vielfĂ€ltige Perspektiven auf die GeschĂ€ftswelt. Ihre Rolle als Mutter, Ehefrau und Großmutter vertiefen ihre Einsichten weiter.

Viele schon existierende Artikel geben RatschlĂ€ge, wie man „Beratersprache" lernt, um sich in die Welt der Unternehmensberatung einzufĂŒgen.

In folgendem Artikel werfen wir konkret einen Blick auf zwei Begriffe, die sozusagen das Brot und Butter von Beratungsunternehmen darstellen: Strategie und VerĂ€nderung. Außerdem werden wir uns mit einigen Beratungsbegriffen beschĂ€ftigen, die verwendet werden, um verschiedene Techniken zu erlernen.

Was bedeutet Strategie?

Ein Zitat von Michael Porter lautet: „Die Essenz von Strategie ist die Entscheidung, was nicht zu tun ist"p>

Eine der Herausforderungen in der Unternehmensberatung besteht darin, Kunden zu erinnern, dass es bei Strategie um die Verteilung von Ressourcen geht. Eine Organisation muss PrioritĂ€ten setzen und klare Entscheidungen treffen, wie sie im Wettbewerb bestehen möchte. Auch wenn wir unsere Kunden dazu auffordern, „große, ehrgeizige Ziele" zu haben, sollten Sie sich dennoch auf das konzentrieren, was fĂŒr sie wichtig ist, nicht fĂŒr andere. Definieren Sie Ziele, die Ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Die Kunst besteht dann darin, einen Plan zu entwickeln, der diese Ziele widerspiegelt und diesen mit Entschlossenheit und Standhaftigkeit auszufĂŒhren.

Ein zweites Zitat von Winston Churchill lautet: „Wie schön die Strategie auch sein mag, man sollte sich gelegentlich die Ergebnisse ansehen." Hinter diesem Kommentar steckt sehr viel. Die Umsetzung einer Strategie kann an vielen Fronten scheitern. Einige Untersuchungen haben ergeben, dass mindestens jede zweite Strategie nicht richtig ausgefĂŒhrt wird. Einige der hĂ€ufigsten GrĂŒnde sind folgende:

  • Unklare, unzureichende oder gĂ€nzlich fehlende Kommunikation.
  • Ziele, die unklar, widersprĂŒchlich oder zu ehrgeizig sind; fehlende PrioritĂ€ten oder zu viel KomplexitĂ€t.
  • Mangel an Ressourcen, wie sozialer Kompetenzen, ManagementfĂ€higkeiten, Zeit und Budget.
  • Unternehmenskultur, einschließlich Silo-Denken und Widerstand gegen VerĂ€nderungen.
  • Eine Strategie, die nicht an auftretende VerĂ€nderungen angepasst ist.

Der letzte Grund – eine Strategie, die sich nicht an VerĂ€nderungen anpasst – bringt uns zum nĂ€chsten Beratungsbegriff, den es zu verstehen gilt: „StrategieĂŒberprĂŒfung".

“However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results.” Winston Churchill
Was ist eine StrategieĂŒberprĂŒfung?

Eine der schwierigsten Aufgaben eines Unternehmensberaters ist es, den Übergang einer Strategie von einem Jahr zum nĂ€chsten zu erleichtern, zum Beispiel vom zweiten zum dritten Jahr einer 5-Jahres-Strategie. Manchmal ist es auch einfacher, fĂŒr einen neuen Zyklus eine neue Strategie zu entwickeln.

Bei der DurchfĂŒhrung einer StrategieĂŒberprĂŒfung entstehen mehrere Herausforderungen. Die erste besteht darin, festzustellen, was im vergangenen Jahr funktioniert hat und was nicht. Als NĂ€chstes gilt es, UmweltverĂ€nderungen zu identifizieren, welche möglicherweise völlig neue AnsĂ€tze erfordern. Drittens ist zu definieren, welche Änderungen erforderlich sind. Ziele, die so belassen werden sollten, wie sie sind, solche, die optimiert werden sollten und solche, die massiv geĂ€ndert oder ganz aus der Strategie gestrichen werden sollten. Vielleicht möchten Sie die Ziele beibehalten, aber Maßnahmen Ă€ndern? Oder vielleicht sollte die Initiative, mit der das Ziel erreicht werden soll, angepasst oder ersetzt werden?

Die vierte Herausforderung kann ziemlich schwierig sein: Die Definition, Kommunikation und Vorbereitung der Änderungen, wĂ€hrend die ursprĂŒnglichen Ziele bis zum Ende des geplanten Zeitraums weiterhin verwaltet und gemessen werden.

Diejenigen, die in der Unternehmensberatung erfahren sind, haben ihre bevorzugten Modelle oder Prozesse fĂŒr solche Strategie-PrĂŒfungen. Weniger erfahrene Berater möchten vielleicht nach Online-Vorlagen oder Richtlinien suchen. Es ist wichtig, ein Modell und einen Prozess zu haben. Ansonsten können Strategie-PrĂŒfungen sehr chaotisch und unproduktiv ablaufen.

Im Folgenden einige weitere Begriffe, die Sie kennen sollten. Diese beschreiben Modelle, welche Sie verwenden können, um Faktoren außerhalb der Organisation zu identifizieren und Annahmen zu hinterfragen, welche die Organisation, beim Festlegen der Strategie, hatte:

  • SWOT-Analyse: StĂ€rken (strenghts), SchwĂ€chen (weaknesses), Chancen (opportunities), Risiken (threats).
  • PESTEL-Analyse: Politische (political), wirtschaftliche (economic), soziale (social), technologische (technological), ökologische (ecological) und rechtliche (legal) Faktoren. Einige fĂŒgen außerdem Ethik als neuen Faktor hinzu.
  • Porter-Model: Wettbewerb, neue Marktteilnehmer, Lieferanten, Kunden, Substitutionen.

BerĂŒcksichtigen Sie bei internen Faktoren Änderungen in der Struktur, insbesondere auf der FĂŒhrungsebene, Fusionen und Übernahmen, den unerwarteten Erfolg oder Misserfolg eines Produkts oder Prozesses oder neue BudgetbeschrĂ€nkungen. Schauen Sie sich auch die Berichtsstrukturen der Organisation an: Wie oft werden Meetings abgehalten? Was wird berichtet? Welche Abschnitte der Berichte werden im Detail betrachtet? Welche Fragen ergeben sich nach der Berichterstattung?

Wenn Sie die ÜberprĂŒfung durchlaufen und die durchzufĂŒhrenden Änderungen identifiziert haben, stehen Sie möglicherweise wieder vor demselben Problem, das Sie schon zu Beginn hatten: Widerstand gegen VerĂ€nderungen.

Betrachten wir also den Wandel als einen Beratungsbegriff und dann als eine zu bewÀltigende RealitÀt.

Änderung vs. Change Management

Unter einer Änderung versteht man jede Bewegung aus einem aktuellen Zustand heraus, ĂŒber einen Übergangszustand, in einen zukĂŒnftigen Zustand. Die Aufgabe von Unternehmensberatung ist es, den Ist-Zustand zu analysieren und Defizite zu identifizieren, den Soll-Zustand technisch zu unterstĂŒtzen und eine Lösung fĂŒr den Übergangszustand zu entwickeln.

Es mag relativ einfach sein, Produkte oder Prozesse zu verĂ€ndern. VerĂ€nderungen haben jedoch Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Menschen ihre Arbeit ausfĂŒhren. Das ist es, wogegen sich viele Menschen wehren. Aus diesem Grund hĂ€ngen am Change-Management zwei Aufgaben. Die erste besteht darin, die notwendigen betrieblichen VerĂ€nderungen vorzunehmen, zu entwerfen, zu entwickeln und umzusetzen. Die zweite besteht darin, die Menschen, die von der VerĂ€nderung betroffen sind, bei ihrem eigenen Übergang vom aktuellen Zustand in den zukĂŒnftigen zu unterstĂŒtzen. Das geschieht in drei Schritten: Annehmen, ĂŒbernehmen und nutzen.

Durchlaufen Mitarbeiter diese drei Schritte nicht, sind betriebliche VerÀnderungen zum Scheitern verurteilt.

Change-Model

Ein Change-Model ist ein Rahmenwerk zur Steuerung des Change-Management Prozesses.

Im Folgenden drei Beratungsbegriffe, ĂŒber die wir nachdenken sollten:

  • Änderung ist die Bewegung vom gegenwĂ€rtigen Zustand in einen zukĂŒnftigen Zustand, ĂŒber eine Übergangsphase.
  • Change-Management ist die UnterstĂŒtzung bei der Gestaltung des zukĂŒnftigen Zustands und bei den Schritten, die zum Übergang gehören.
  • Change-Model ist der Rahmen, der von Unternehmensberatern verwendet wird, um den Change-Management-Prozess zu steuern.

Beratungsunternehmen haben in der Regel einen bevorzugten Rahmen. Ein Beispiel ist das Beer Model, vorgeschlagen von Professor Michael Beer, der Harvard University. Das Modell besteht aus folgender Formel: C = D x M x P > Kost.

Dies beschreibt folgendes:

  • Der Grad der VerĂ€nderung (C) , den Sie wahrscheinlich erreichen werden, hĂ€ngt ab von
  • dem Ausmaß der Dissonanz (D) in der Organisation (das Ausmaß der Unzufriedenheit mit dem aktuellen Status und das VerstĂ€ndnis fĂŒr die Notwendigkeit von VerĂ€nderungen), multipliziert mit
  • der Klarheit des vorgeschlagenen Modells (M) des zukĂŒnftigen Zustands, multipliziert mit
  • der Stringenz des Prozesses (P) oder der Schritte, die durchgefĂŒhrt werden sollen.
  • All dies sollte grĂ¶ĂŸer als die Kosten, oder als die wahrgenommenen Kosten der VerĂ€nderung, sein. Zu den Kosten gehören die Sorgen der Menschen ĂŒber Statusverlust, Einkommensverlust, Verlust von Beziehungen usw., die durch die VerĂ€nderung entstehen könnten.

Der Berater sollte sich all dieser Elemente bewusst sein und wissen, wie er jedes einzelne beeinflussen und neutralisieren kann.

Andere Beratungsbegriffe beschreiben alternative Modelle:

  • Model nach Kotter: Dieses Modell konzentriert sich auf die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die VerĂ€nderung und nicht auf die Umsetzung der VerĂ€nderung selbst. Richtige Kommunikation am Arbeitsplatz ist der primĂ€re Fokus der Strategie.
  • McKinseys 7-S Model: Dieses Modell legt einen Fokus darauf, dass alle Aspekte des Unternehmens von VerĂ€nderungen betroffen sind und daher angesprochen werden mĂŒssen – Strategie, Struktur, Systeme, Stile, Mitarbeiter, FĂ€higkeiten und gemeinsame Werte.
  • ADKAR-Model: Dieses Modell umfasst Bewusstsein, Wunsch, Wissen, FĂ€higkeit und VerstĂ€rkung. Es adressiert sowohl die geschĂ€ftliche, als auch die menschliche Seite der VerĂ€nderung.
  • Die 5 Sterbephasen nach KĂŒbler-Ross: UrsprĂŒnglich entwickelt, um mit Verlust und Trauer umzugehen, wurde dieses Modell angepasst, um den Schmerz zu verstehen, den diejenigen erleiden, die mit VerĂ€nderungen konfrontiert sind und die Phasen, die sie durchlaufen mĂŒssen, um ein Gleichgewicht zu erreichen: Verleugnung, Wut, Verhandeln, Depression, Akzeptanz.
  • Model nach Lewin: Die erste Phase dieses Modells besteht aus dem „Unfreeze”, also die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die VerĂ€nderung. Darauf folgt „Change", wenn die VerĂ€nderungen umgesetzt werden und dem „Freeze", wenn die Mitarbeiter die VerĂ€nderungen akzeptieren und sich wieder in eine Routine einleben.
  • Es spielt keine Rolle, welches Modell Sie wĂ€hlen, solange Sie sich damit wohlfĂŒhlen und diszipliniert mit den einzelnen Faktoren umgehen, die ihm zugrunde liegen.



    Von Berater-Begriffen zu Berater-Maßnahmen

    Strategie und VerĂ€nderung sind nicht nur Beraterbegriffe. Sie sind Teil der Struktur jeder Intervention, die Sie bei jedem Kunden durchfĂŒhren. Egal, ob Sie Teil einer Beratungsfirma oder ein unabhĂ€ngiger Unternehmensberater sind, Sie mĂŒssen sie in Ihr Denken und Planen einbeziehen. Es kann hilfreich sein, ein paar Modelle auszuwĂ€hlen, zu beherrschen und sie mit den Kunden zu teilen. Auf diese Weise gibt es keine Verwirrung ĂŒber die Schritte, die Sie unternehmen. Außerdem befĂ€higen Sie dadurch Kunden, weitere Interventionen ohne Sie durchzufĂŒhren.