Weshalb Strategie und Veränderung das Brot und Butter der Beratung sind

Ein Zitat von Michael Porter lautet: „Die Essenz von Strategie ist die Entscheidung, was nicht zu tun ist"p>

Eine der Herausforderungen in der Unternehmensberatung besteht darin, Kunden zu erinnern, dass es bei Strategie um die Verteilung von Ressourcen geht. Eine Organisation muss Prioritäten setzen und klare Entscheidungen treffen, wie sie im Wettbewerb bestehen möchte. Auch wenn wir unsere Kunden dazu auffordern, „große, ehrgeizige Ziele" zu haben, sollten Sie sich dennoch auf das konzentrieren, was für sie wichtig ist, nicht für andere. Definieren Sie Ziele, die Ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Die Kunst besteht dann darin, einen Plan zu entwickeln, der diese Ziele widerspiegelt und diesen mit Entschlossenheit und Standhaftigkeit auszuführen.

Ein zweites Zitat von Winston Churchill lautet: „Wie schön die Strategie auch sein mag, man sollte sich gelegentlich die Ergebnisse ansehen." Hinter diesem Kommentar steckt sehr viel. Die Umsetzung einer Strategie kann an vielen Fronten scheitern. Einige Untersuchungen haben ergeben, dass mindestens jede zweite Strategie nicht richtig ausgeführt wird. Einige der häufigsten Gründe sind folgende:

• Unklare, unzureichende oder gänzlich fehlende Kommunikation.
• Ziele, die unklar, widersprüchlich oder zu ehrgeizig sind; fehlende Prioritäten oder zu viel Komplexität.
• Mangel an Ressourcen, wie sozialer Kompetenzen, Managementfähigkeiten, Zeit und Budget.
• Unternehmenskultur, einschließlich Silo-Denken und Widerstand gegen Veränderungen.
• Eine Strategie, die nicht an auftretende Veränderungen angepasst ist.

Der letzte Grund – eine Strategie, die sich nicht an Veränderungen anpasst – bringt uns zum nächsten Beratungsbegriff, den es zu verstehen gilt: „Strategieüberprüfung".

Eine der schwierigsten Aufgaben eines Unternehmensberaters ist es, den Übergang einer Strategie von einem Jahr zum nächsten zu erleichtern, zum Beispiel vom zweiten zum dritten Jahr einer 5-Jahres-Strategie. Manchmal ist es auch einfacher, für einen neuen Zyklus eine neue Strategie zu entwickeln.

Bei der Durchführung einer Strategieüberprüfung entstehen mehrere Herausforderungen. Die erste besteht darin, festzustellen, was im vergangenen Jahr funktioniert hat und was nicht. Als Nächstes gilt es, Umweltveränderungen zu identifizieren, welche möglicherweise völlig neue Ansätze erfordern. Drittens ist zu definieren, welche Änderungen erforderlich sind. Ziele, die so belassen werden sollten, wie sie sind, solche, die optimiert werden sollten und solche, die massiv geändert oder ganz aus der Strategie gestrichen werden sollten. Vielleicht möchten Sie die Ziele beibehalten, aber Maßnahmen ändern? Oder vielleicht sollte die Initiative, mit der das Ziel erreicht werden soll, angepasst oder ersetzt werden?

Die vierte Herausforderung kann ziemlich schwierig sein: Die Definition, Kommunikation und Vorbereitung der Änderungen, während die ursprünglichen Ziele bis zum Ende des geplanten Zeitraums weiterhin verwaltet und gemessen werden.

Diejenigen, die in der Unternehmensberatung erfahren sind, haben ihre bevorzugten Modelle oder Prozesse für solche Strategie-Prüfungen. Weniger erfahrene Berater möchten vielleicht nach Online-Vorlagen oder Richtlinien suchen. Es ist wichtig, ein Modell und einen Prozess zu haben. Ansonsten können Strategie-Prüfungen sehr chaotisch und unproduktiv ablaufen.

Im Folgenden einige weitere Begriffe, die Sie kennen sollten. Diese beschreiben Modelle, welche Sie verwenden können, um Faktoren außerhalb der Organisation zu identifizieren und Annahmen zu hinterfragen, welche die Organisation, beim Festlegen der Strategie, hatte:

• SWOT-Analyse: Stärken (strenghts), Schwächen (weaknesses), Chancen (opportunities), Risiken (threats).
• PESTEL-Analyse: Politische (political), wirtschaftliche (economic), soziale (social), technologische (technological), ökologische (ecological) und rechtliche (legal) Faktoren. Einige fügen außerdem Ethik als neuen Faktor hinzu.
• Porter-Model: Wettbewerb, neue Marktteilnehmer, Lieferanten, Kunden, Substitutionen.

Berücksichtigen Sie bei internen Faktoren Änderungen in der Struktur, insbesondere auf der Führungsebene, Fusionen und Übernahmen, den unerwarteten Erfolg oder Misserfolg eines Produkts oder Prozesses oder neue Budgetbeschränkungen. Schauen Sie sich auch die Berichtsstrukturen der Organisation an: Wie oft werden Meetings abgehalten? Was wird berichtet? Welche Abschnitte der Berichte werden im Detail betrachtet? Welche Fragen ergeben sich nach der Berichterstattung?

Wenn Sie die Überprüfung durchlaufen und die durchzuführenden Änderungen identifiziert haben, stehen Sie möglicherweise wieder vor demselben Problem, das Sie schon zu Beginn hatten: Widerstand gegen Veränderungen.

Betrachten wir also den Wandel als einen Beratungsbegriff und dann als eine zu bewältigende Realität.

Ein Change-Model ist ein Rahmenwerk zur Steuerung des Change-Management Prozesses.

Im Folgenden drei Beratungsbegriffe, über die wir nachdenken sollten:

• Änderung ist die Bewegung vom gegenwärtigen Zustand in einen zukünftigen Zustand, über eine Übergangsphase.
• Change-Management ist die Unterstützung bei der Gestaltung des zukünftigen Zustands und bei den Schritten, die zum Übergang gehören.
• Change-Model ist der Rahmen, der von Unternehmensberatern verwendet wird, um den Change-Management-Prozess zu steuern.

Beratungsunternehmen haben in der Regel einen bevorzugten Rahmen. Ein Beispiel ist das Beer Model, vorgeschlagen von Professor Michael Beer, der Harvard University. Das Modell besteht aus folgender Formel: C = D x M x P > Kost.

Dies beschreibt folgendes:

• Der Grad der Veränderung (C) , den Sie wahrscheinlich erreichen werden, hängt ab von
• dem Ausmaß der Dissonanz (D) in der Organisation (das Ausmaß der Unzufriedenheit mit dem aktuellen Status und das Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen), multipliziert mit
• der Klarheit des vorgeschlagenen Modells (M) des zukünftigen Zustands, multipliziert mit
• der Stringenz des Prozesses (P) oder der Schritte, die durchgeführt werden sollen.
• All dies sollte größer als die Kosten, oder als die wahrgenommenen Kosten der Veränderung, sein. Zu den Kosten gehören die Sorgen der Menschen über Statusverlust, Einkommensverlust, Verlust von Beziehungen usw., die durch die Veränderung entstehen könnten.

Der Berater sollte sich all dieser Elemente bewusst sein und wissen, wie er jedes einzelne beeinflussen und neutralisieren kann.

Andere Beratungsbegriffe beschreiben alternative Modelle:

• Model nach Kotter: Dieses Modell konzentriert sich auf die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die Veränderung und nicht auf die Umsetzung der Veränderung selbst. Richtige Kommunikation am Arbeitsplatz ist der primäre Fokus der Strategie.
• McKinseys 7-S Model: Dieses Modell legt einen Fokus darauf, dass alle Aspekte des Unternehmens von Veränderungen betroffen sind und daher angesprochen werden müssen – Strategie, Struktur, Systeme, Stile, Mitarbeiter, Fähigkeiten und gemeinsame Werte.
• ADKAR-Model: Dieses Modell umfasst Bewusstsein, Wunsch, Wissen, Fähigkeit und Verstärkung. Es adressiert sowohl die geschäftliche, als auch die menschliche Seite der Veränderung.
• Die 5 Sterbephasen nach Kübler-Ross: Ursprünglich entwickelt, um mit Verlust und Trauer umzugehen, wurde dieses Modell angepasst, um den Schmerz zu verstehen, den diejenigen erleiden, die mit Veränderungen konfrontiert sind und die Phasen, die sie durchlaufen müssen, um ein Gleichgewicht zu erreichen: Verleugnung, Wut, Verhandeln, Depression, Akzeptanz.
• Model nach Lewin: Die erste Phase dieses Modells besteht aus dem „Unfreeze”, also die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die Veränderung. Darauf folgt „Change", wenn die Veränderungen umgesetzt werden und dem „Freeze", wenn die Mitarbeiter die Veränderungen akzeptieren und sich wieder in eine Routine einleben.

Es spielt keine Rolle, welches Modell Sie wählen, solange Sie sich damit wohlfühlen und diszipliniert mit den einzelnen Faktoren umgehen, die ihm zugrunde liegen.





Von Berater-Begriffen zu Berater-Maßnahmen

Strategie und Veränderung sind nicht nur Beraterbegriffe. Sie sind Teil der Struktur jeder Intervention, die Sie bei jedem Kunden durchführen. Egal, ob Sie Teil einer Beratungsfirma oder ein unabhängiger Unternehmensberater sind, Sie müssen sie in Ihr Denken und Planen einbeziehen. Es kann hilfreich sein, ein paar Modelle auszuwählen, zu beherrschen und sie mit den Kunden zu teilen. Auf diese Weise gibt es keine Verwirrung über die Schritte, die Sie unternehmen. Außerdem befähigen Sie dadurch Kunden, weitere Interventionen ohne Sie durchzuführen.