Wie man McKinsey spricht: Nutzen Sie MECE und das Pyramiden-Prinzip!

Im Allgemeinen ist der Hauptgrund, weshalb Unternehmen Berater hinzuziehen, die korrekte Identifizierung der zugrundeliegenden Probleme. Die besten freiberuflichen Berater gehen diszipliniert an diese Aufgabe heran und arbeiten nach einem Modell oder klar definierten Prozessen.

Manchmal machen auch sie Fehler. Wenn dies passiert, sagen einige vielleicht: "Wir haben noch nicht herausgefunden, was das Problem ist" oder "Wir haben hier einen großen Fehler gemacht."

Andere verwenden Phrasen, die die Situation so aussehen lassen, als wäre alles unter Kontrolle:

• ”Die richtige Richtung”: Dies ist eine Kurzformel, um zu sagen, dass, obwohl die Gesamtaussage richtig sein mag, ein Teil der Analyse falsch ist. Die richtige Richtung ist meist mit der Aufforderung verbunden, sich nicht zu sehr in den Details zu verheddern.
• ”Der richtige Weg, aber die falsche Richtung”: Dies ist eine Tarnung für eine fehlerhafte Analyse von Informationen.
• ”Wir haben jetzt eine bessere Vorstellung von den zu stellenden Fragen”: Dies ist mehr als eine fehlerhafte Analyse. Das Ergebnis ist so falsch, dass die Arbeit eindeutig von Grund auf neu gemacht werden muss.

Wenn Sie eine Frage stellen, die der Berater noch nicht beantwortet hat oder an die er noch gar nicht gedacht hat, ist eine beliebte Antwort außerdem: ”Das haben wir offen gelassen”, oder ”Wir kommen darauf zurück”.

Einige freiberufliche Unternehmensberater werden Sie fragen, ob Sie alle Punkte berücksichtigt haben. Weshalb fragen manche in diesem Kontext: "Haben Sie Ihre Analyse auf MECE-ness überprüft?"

MECE wird meist mee-see ausgesprochen und ist ein Akronym für Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. Es ist ein Grundgedanke der Beratung und der Problemlösung, der ursprünglich von Barbara Minto entwickelt wurde. Sie war die erste weibliche MBA Absolventin, die in den 1960er und 70er Jahren von McKinsey eingestellt wurde.

”Mutually Exclusive” bezieht sich auf Ideen, die deutlich unterschiedlich, getrennt und nicht überlappend sind. “Collectively Exhaustive” bedeutet, dass die Ideen alle möglichen Optionen abdecken. Der Berater kann diese Technik verwenden, um eine große Menge an Informationen zu sammeln, womit er sicherstellt, dass alles abgedeckt ist, um sie dann in separaten und eindeutigen Ideen zusammenzufassen. Das Konzept kombiniert analytisches Denken (alles in Teile zu zerlegen) und Synthese (die Details in übergeordnete Konzepte zusammenzufassen).

Ein einfaches Beispiel ist das Gruppieren einer Einkaufsliste in Kategorien wie Backwaren, Obst, Tiefkühlkost und Eiweiß, wobei alle Artikel in den Gruppen enthalten sind und keine Mehrdeutigkeit besteht. Sie fragen sich hier beispielsweise, wo gefrorener Fisch hingehört – Tiefkühlkost oder Proteine? Müssen Sie sich diese Frage stellen, ist dies ein guter Indikator dafür, dass die Gruppierungen klarer durchdacht werden müssen.

Die Kunst bei der Anwendung dieser Technik besteht darin, sicherzustellen, dass sie vereinfacht und klärt, anstatt Informationen zu verkomplizieren. Sie zwingt Berater dazu, klar darüber nachzudenken, wie sie mit Kunden kommunizieren. MECE ist auch eine robuste Methodik für Executive Summaries.

Drilling down ist die Terminologie für den entgegengesetzten Ansatz – über die übergeordnete Zusammenfassung hin zu den Details zu gelangen. Dem Berater, dem das Wort “Detail” zu einfach formuliert ist, kann an dieser Stelle auch gerne nach “Granularität” fragen.

Das Pyramidenprinzip ist neben MECE, ein weiterer Denk- und Kommunikationsrahmen, welcher von Barbara Minto bei McKinsey in den 1970er Jahren entwickelt wurde. Sie haben sich sicher schon Präsentationen angehört, bei welchen ein Berater dieses Prinzip verwendet hat. Auch Sie sollten, einmal nebenbei bemerkt, diese Technik anwenden, da sie sehr effektiv ist.

Im Wesentlichen besagt das Pyramidenprinzip, dass Sie Ihren Standpunkt am klarsten und überzeugendsten rüberbringen, wenn Sie Ihre Gedanken, Ihre Präsentationen und sogar Ihre Berichte in der folgenden Reihenfolge strukturieren:

1. Zuerst geben Sie Ihre Schlussfolgerung oder Ihre Antwort auf das Problem.
2. Unterstützen Sie diese dann mit Ihren Hauptargumenten.
3. Dann geben Sie die Daten an, welche die einzelnen Argumente stützen.

Ein Argument für diese Vorgehensweise ist, dass sie sofort die Aufmerksamkeit des Zuhörers erhalten. Der Vortragende ist schnell in der Lage, zu beurteilen, ob das Publikum zustimmt. Wenn es Rückfragen oder Einwände gibt, sind Sie mit den unterstützenden Argumenten und Details ausgestattet.

Manch einer mag denken, dass dieser Ansatz ein wenig zu direkt sein kann und außerdem die Möglichkeit nimmt, ein Argument bis zu seiner Pointe aufzubauen. Dies sind berechtigte Einwände. Tatsächlich handelt diese Vorgehensweise aber nach dem Prinzip des ”Großen Ganzen” und des ”Top-Down”-Denkens, das üblicherweise von C-Suite-Führungskräften angewandt wird. Somit wird sichergestellt, dass, besonders wenn die Zeit begrenzt ist, die Aufmerksamkeit auf das Wesentliche gelenkt werden kann und Details nur bei Bedarf geliefert werden.

An dieser Stelle zu einem weiteren Ausdruck der Beratungsbranche: C-Suite-Führungskräfte. Dabei handelt es sich um ranghohe Führungskräfte im Unternehmen, in der Regel mit dem Wort Chief als Teil ihres Titels, also beispielsweise Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Technical Officer (CTO) und so weiter.

Bei manchen Begriffen der Beraterbranche stellt sich oft tatsächlich die Frage “Wieso einfach, wenn es doch kompliziert geht!?”

Hört man oder liest man einige der Begriffe, welche von Beratern verwendet werden, erinnert dies an den klassischen Kommentar von Mark Twain: "Ich hatte keine Zeit, einen kurzen Brief zu schreiben, also habe ich stattdessen einen langen geschrieben."

Klarheit und Kürze erfordern mentale Disziplin. Es die Rolle des Beraters, dafür zu sorgen, dass seine Kommunikationsweise verstanden wird. Es ist nicht die Rolle des Kunden, dies herausfinden zu müssen.

Im Zeitalter des Online-Beratungsmarktes und der online Meetings sollten freiberufliche Unternehmensberater vielleicht einige Begriffe und Formulierungen überdenken. Außerdem sollten sie sich fragen, ob es nicht einen einfacheren und vielleicht sogar ehrlicheren Weg gibt, mit Kunden zu kommunizieren. Nutzen Sie MECE und das Pyramidenprinzip und kommunizieren Sie schon bald wie die McKinsey-Berater!