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Gelebte AgilitÀt: Die Reise hin zu agile

Blog Kategorie:
Veröffentlicht am:
August 14, 2020
Lesezeit:
7 minutes
consultport-author
Lynn Hunt
Lynns vielfĂ€ltige Perspektiven auf die GeschĂ€ftswelt resultieren aus ihrer umfangreichen Erfahrung als Unternehmensberaterin - ihre Rolle als geliebte Ehefrau, Mutter und Großmutter vertieft ihre Einsichten noch weiter.

Agile Organisationen werden oft als Antwort auf VUCA angepriesen, ein Akronym, das fĂŒr volatility (UnbestĂ€ndigkeit), uncertainty (Unsicherheit), complexity (KomplexitĂ€t), and ambiguity (Unklarheit) steht. VUCA scheint zweifellos eine treffende Beschreibung fĂŒr vieles zu sein, was heutzutage in der GeschĂ€ftswelt passiert. Darauf mit traditionellen Strategien, Strukturen, Prozessen, FĂ€higkeiten und Technologien zu reagieren, ist nicht mehr effektiv. Ältere GeschĂ€ftsmodelle bieten StabilitĂ€t und ein gewisses Maß an Sicherheit. Trotzdem sind sie eher bĂŒrokratisch und besitzen nicht die Geschwindigkeit und AnpassungsfĂ€higkeit, die in einer digitalisierten und technologiegetriebenen Welt erforderlich sind.

Es ist keine Übertreibung zu sagen, dass das Interesse an Agile die Welt erobert. Was mit einer Reihe von Werten und Prinzipien, einer Gruppe von Entwicklern im Jahr 2001, begann, wird heute organisationsĂŒbergreifend angewandt oder zumindest von vielen mehr und mehr in Betracht gezogen.

Umfragen zeigen, dass die agile Transformation auf der Liste der Top-PrioritĂ€ten von FĂŒhrungskrĂ€ften steht. Trotz dieses allgemeinen Konsenses, dass Mitarbeiter agil arbeiten sollten, wenden nur 10 % der Unternehmen das Konzept organisationsweit an. Bestenfalls wird die Methode auf einige wenige Teams oder Funktionen beschrĂ€nkt.

Weshalb jedoch ist das so und wie können Freelance-Plattformen Abhilfe leisten?

Der Trend zu agilen Organisationen

Der ursprĂŒngliche Anstoß fĂŒr die agile Bewegung war, dass viele IT-Projekte noch vor ihrem Abschluss bereits veraltet waren. Entweder hatten sich die GeschĂ€ftsanforderungen der Kunden geĂ€ndert oder, schlimmer noch, das Projekt hatte LĂŒcken oder falsche Vorstellungen, die erst bei der Lieferung des Endprodukts offensichtlich wurden.

Diese Erfahrung wiederholte sich in verschiedenen Branchen. Eine Organisation beschrieb, dass es eigentlich nötig sei, ihre Produkte alle zwei Jahre zu Àndern. Da die Entwicklung des Produkts jedoch 18 Monate dauerte, war das neue Produkt, fast vom Tag seiner Auslieferung an, veraltet.

Projektmanagement – traditionell vs. agil

Der traditionelle Wasserfall-Projektmanagement-Ansatz entscheidet gleich zu Beginn ĂŒber das Endprodukt und fĂŒhrt Prozesse dann Schritt fĂŒr Schritt linear bis zur Freigabe an den Kunden aus. Hierbei gibt es wenig Raum fĂŒr Änderungen, Iterationen, Lernprozesse oder Turn-Arounds, wenn BedĂŒrfnisse sich Ă€ndern.

Agile Prozesse hingegen beinhalten eine kontinuierliche Iteration und PrĂŒfung. Große Projekte werden in kleinere Teile zerlegt, von kleinen Teams bearbeitet, und auf dem Weg dorthin werden Arbeitsmodule geliefert. Das ursprĂŒngliche Konzept kann sich wĂ€hrend des Entwicklungsprozesses erheblich Ă€ndern. Scheinbare Misserfolge werden zu unmittelbaren Erkenntnissen, die das Endprodukt beschleunigen und seine Kosten senken. Das fĂŒhrt dazu, dass die QualitĂ€t besser ist, da MĂ€ngel frĂŒhzeitig behoben werden können. Die Methode ist dort am wertvollsten, wo es echte und komplexe Probleme gibt, wo Lösungen zu Beginn nicht klar sind und wo Innovation erforderlich ist.

Agile Organisationen sind schneller als die Konkurrenz und messen in Wochen und Monaten statt in Jahren.

Agile Philosophien und Prinzipien

Im einfachsten Fall spiegelt sich der agile Ansatz in:

  • Einem Fokus auf Innovation und der Schaffung von Kundennutzen.
  • Der Arbeit, die von kleinen, sich selbst organisierenden Teams geleistet wird.
  • Der Zusammenarbeit in einem interaktiven Netzwerk.

Die oberste strategische PrioritĂ€t in einer agilen Organisation ist Innovation und ein Denken, welches zu Kundennutzen fĂŒhrt. Jede AktivitĂ€t, die keinen Kundennutzen bringt, wird infrage gestellt. Der Schwerpunkt liegt auf Ergebnissen (wie RentabilitĂ€t oder KundenloyalitĂ€t), nicht auf Outputs (wie Codezeilen oder die Anzahl neuer Produkte).

Die primÀre Einheit der Organisation besteht aus dem Team und die Entscheidungsfindung und Rechenschaftspflicht sind weitgehend auf dieser Ebene angesiedelt. Es gibt einen freien Fluss von Ideen und Feedback intern, Zusammenarbeit mit anderen vernetzten Teams und engen Kontakt mit Kunden, ohne die traditionellen Barrieren von Hierarchien und Silos.

Zykluszeiten oder Sprints sind kurz, es gibt regelmĂ€ĂŸige super-kurze ScrumMeetings oder Veranstaltungen und der Fortschritt wird auf Kanban oder Statustafeln verfolgt, sodass Teams Fehler schnell beheben oder die Richtung Ă€ndern können. Die Teammitglieder evaluieren einander wĂ€hrend RetroSitzungen oder verwenden dazu Apps. Es wird von ihnen erwartet, unternehmerisch zu denken, schnell zu lernen und in ihrer Rolle flexibel zu sein.

Manager managen Teamdynamik und ProduktivitĂ€t, nicht Aufgaben oder Einzelpersonen. Ihre Rolle besteht darin, kontinuierliches, granulares Feedback und Coaching fĂŒr die Entwicklung zu geben. Ihre Aufgabe ist es, den Menschen zu vertrauen und sie zu befĂ€higen, statt sie zu kommandieren und zu kontrollieren.

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die FĂŒhrung und Strategie von der Spitze der Organisation ausgeht. Eine klare Vision und ein gemeinsames Ziel schaffen StabilitĂ€t. Die ausfĂŒhrende Rolle besteht außerdem darin, der flexiblen Zuweisung von Ressourcen, der Identifizierung neuer Möglichkeiten und dem Aufbau organisatorischer FĂ€higkeiten Aufmerksamkeit zu schenken.

Neue Technologien werden nicht als störend empfunden. Sie werden als Weg fĂŒr neue Chancen eingesetzt und erleichtern Zusammenarbeit, Transparenz, sowie schnelle und kontinuierliche Entscheidungsfindung.

Bei alldem sollte man ein großes ABER beachten: Es ist eindeutig eine umfangreiche Aufgabe, von Teams zu erwarten, sich selbst zu managen, und von Managern, dass diese die Kontrolle abgeben, wĂ€hrend sie nahtlos neue Prozesse und Technologien einfĂŒhren.

Die Hinzuziehung eines externen Experten kann bei diesen Prozessen hilfreich sein.

"Es sind die Menschen, die Unternehmen agil machen, nicht AnsÀtze, Methoden oder Werkzeuge."
Die Reise zu einer agilen Organisation

Solange es sich bei Ihrem Unternehmen nicht um Netflix oder Spotify handelt, welche als agile Organisationen geboren wurden, ist agile Transformation eine Reise, die Geduld, Risikotoleranz und Engagement erfordert.

Der Trick besteht darin, agile Prinzipien anzuwenden, um AgilitĂ€t zu erreichen. Das bedeutet, eine klare Vision des Endziels zu haben, den Gesamtplan in kleinere, handhabbare Teile zu zerlegen, zu experimentieren und anzupassen, Prozesse aufeinander abzustimmen und die Ergebnisse zu ĂŒberwachen. Wie bei jedem Prototyp sollten die ersten Teams getestet werden, um den Weg fĂŒr die folgenden Teams ebnen zu können.

Einige Routinefunktionen, wie Buchhaltung und Anlagenwartung, benötigen vielleicht nicht den gesamten Ansatz. Trotzdem mĂŒssen auch sie eine agile Denkweise entwickeln und den Anforderungen agiler Teams hohe PrioritĂ€t einrĂ€umen.

All dies wird nicht ohne Weiteres möglich sein. Es besteht ein Bedarf an erfahrenen und talentierten agilen Praktikern, die neue Teams anleiten und NotfallplĂ€ne fĂŒr unerwartete AusfĂ€lle aufstellen. An dieser Stelle könnten erfahrene freiberufliche Berater ins Spiel kommen, die mit dem Training neuer Arbeitsweisen helfen, coachen und diese verankern.

Können freiberufliche Unternehmensberater Ihnen bei der AgilitÀt helfen?

Unternehmen sollten in der Lage sein, mit VUCA umzugehen, unabhĂ€ngig davon, ob sie sich fĂŒr den Einsatz agiler Prozesse entscheiden oder nicht. Unternehmen, die nicht Schritt halten können, werden nicht ĂŒberleben.

Die Lebensdauer von S&P 500-Unternehmen ist ein gutes Beispiel. Im Jahr 1965 betrug die durchschnittliche Verweildauer eines Unternehmens unter den Top 500 33 Jahre. Heute sind es etwa 14 Jahre. Nur 10 % dieser Unternehmen ĂŒberlebten von 1983 bis 2013 und die HĂ€lfte der heutigen Top-Unternehmen wird innerhalb der nĂ€chsten 10 Jahre ersetzt werden.

Es ist nicht so, dass diese nicht versucht hÀtten, ihre Strategie und Organisationsstruktur anzupassen. Im Gegenteil, eine Studie ergab, dass 82 % eine Neugestaltung versucht hatten, aber nur 23 % mit Erfolg.

Eine traditionell strukturierte und gefĂŒhrte Organisation zu Ă€ndern, ist keine leichte Aufgabe. Das liegt vor allem daran, dass die Schaffung einer agilen Organisation einen enormen Kulturwandel erfordert. Es ist richtig, wenn gesagt wird: „Es sind die Menschen, die Unternehmen agil machen, nicht AnsĂ€tze, Methoden oder Werkzeuge".

Kulturwandel gehört zum Spezialgebiet von Unternehmensberatern. Aus diesem Grund ist es kein Wunder, dass diese nun gebraucht werden.

Große Beratungsfirmen können natĂŒrlich sehr effektiv sein. Freiberufler jedoch sind flexibel und agil. Sie können je nach Bedarf schnell in Organisationen ein- und ausziehen. Des Weiteren sind sie auf Freelance-Plattformen leicht verfĂŒgbar.

Einige werden bei den Techniken, die mit agilen Organisationen verbunden sind, assistieren. Die meisten jedoch werden sich mit den grundlegenden Änderungen, die im Ansatz erforderlich sind, befassen.

Der Online-Beratungsmarktplatz fĂŒr agile Coaches

Ein Problem, bei der Transformation zu Agile ist, dass sich plötzlich jeder als Experte ausgibt. Jeder, der nur ein paar BĂŒcher gelesen oder ein paar Techniken in Scrums, Sprints oder Stand-up-Meetings angewendet hat, ist jetzt auf dem Markt der Online-Beratung tĂ€tig und bietet agile Coaching-Dienstleistungen an.

Aus diesem Grund sollten Sie definitiv Ihre Referenzen ĂŒberprĂŒfen, sowie Referenzen von frĂŒheren Kunden einholen.

Durch eine Freelance-Plattform wie Consultport, fĂ€llt dieser Schritt fĂŒr Sie weg. Berater werden vorab geprĂŒft, um festzustellen, wer sie sind und was sie wirklich können. Genauso werden auch Kunden vorab geprĂŒft, sodass auch Berater einen gewissen Schutz haben. Die Freelance-Plattform fĂŒhrt dann beide zusammen. Kunden können den Berater wĂ€hlen, der am besten zu ihnen passt und Berater können die Arbeit wĂ€hlen, die sie am besten leisten können.

Als Bonus ĂŒbernimmt eine Freelance-Plattform wie Consultport auch QualitĂ€tssicherungs-, Projektmanagement- und Verwaltungsaufgaben. Somit sind sowohl der Kunde, als auch der Berater frei fĂŒr anstehende Aufgaben.

Die Frage ist nun, lohnt sich die ganze MĂŒhe fĂŒr eine Transformation zu Agil am Ende ĂŒberhaupt?

Nun, wenn die Forschungsergebnisse korrekt sind, erreichen agile Organisationen eine schnellere MarkteinfĂŒhrung mit besserer QualitĂ€t und geringerem Risiko. Sie sind in der Lage, schneller auf sich Ă€ndernde Bedingungen und Kundenanforderungen zu reagieren. DarĂŒber hinaus erreichen sie eine höhere TeamproduktivitĂ€t und -Moral und erzielen gute Werte fĂŒr das Erreichen strategischer Ziele. Dies ist ein PrĂ€diktor fĂŒr langfristige, nachhaltig gute Leistungen.