Gelebte Agilität: Die Reise hin zu agile
Agile Organisationen werden oft als Antwort auf VUCA angepriesen, ein Akronym, das für volatility (Unbeständigkeit), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität), and ambiguity (Unklarheit) steht. VUCA scheint zweifellos eine treffende Beschreibung für vieles zu sein, was heutzutage in der Geschäftswelt passiert. Darauf mit traditionellen Strategien, Strukturen, Prozessen, Fähigkeiten und Technologien zu reagieren, ist nicht mehr effektiv. Ältere Geschäftsmodelle bieten Stabilität und ein gewisses Maß an Sicherheit. Trotzdem sind sie eher bürokratisch und besitzen nicht die Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit, die in einer digitalisierten und technologiegetriebenen Welt erforderlich sind.
Es ist keine Übertreibung zu sagen, dass das Interesse an Agile die Welt erobert. Was mit einer Reihe von Werten und Prinzipien, einer Gruppe von Entwicklern im Jahr 2001, begann, wird heute organisationsübergreifend angewandt oder zumindest von vielen mehr und mehr in Betracht gezogen.
Umfragen zeigen, dass die agile Transformation auf der Liste der Top-Prioritäten von Führungskräften steht. Trotz dieses allgemeinen Konsenses, dass Mitarbeiter agil arbeiten sollten, wenden nur 10 % der Unternehmen das Konzept organisationsweit an. Bestenfalls wird die Methode auf einige wenige Teams oder Funktionen beschränkt.
Weshalb jedoch ist das so und wie können Freelance-Plattformen Abhilfe leisten?
Der ursprüngliche Anstoß für die agile Bewegung war, dass viele IT-Projekte noch vor ihrem Abschluss bereits veraltet waren. Entweder hatten sich die Geschäftsanforderungen der Kunden geändert oder, schlimmer noch, das Projekt hatte Lücken oder falsche Vorstellungen, die erst bei der Lieferung des Endprodukts offensichtlich wurden.
Diese Erfahrung wiederholte sich in verschiedenen Branchen. Eine Organisation beschrieb, dass es eigentlich nötig sei, ihre Produkte alle zwei Jahre zu ändern. Da die Entwicklung des Produkts jedoch 18 Monate dauerte, war das neue Produkt, fast vom Tag seiner Auslieferung an, veraltet.
Projektmanagement – traditionell vs. agil
Der traditionelle Wasserfall-Projektmanagement-Ansatz entscheidet gleich zu Beginn über das Endprodukt und führt Prozesse dann Schritt für Schritt linear bis zur Freigabe an den Kunden aus. Hierbei gibt es wenig Raum für Änderungen, Iterationen, Lernprozesse oder Turn-Arounds, wenn Bedürfnisse sich ändern.
Agile Prozesse hingegen beinhalten eine kontinuierliche Iteration und Prüfung. Große Projekte werden in kleinere Teile zerlegt, von kleinen Teams bearbeitet, und auf dem Weg dorthin werden Arbeitsmodule geliefert. Das ursprüngliche Konzept kann sich während des Entwicklungsprozesses erheblich ändern. Scheinbare Misserfolge werden zu unmittelbaren Erkenntnissen, die das Endprodukt beschleunigen und seine Kosten senken. Das führt dazu, dass die Qualität besser ist, da Mängel frühzeitig behoben werden können. Die Methode ist dort am wertvollsten, wo es echte und komplexe Probleme gibt, wo Lösungen zu Beginn nicht klar sind und wo Innovation erforderlich ist.
Agile Organisationen sind schneller als die Konkurrenz und messen in Wochen und Monaten statt in Jahren.
Agile Philosophien und Prinzipien
Im einfachsten Fall spiegelt sich der agile Ansatz in:
- Einem Fokus auf Innovation und der Schaffung von Kundennutzen.
- Der Arbeit, die von kleinen, sich selbst organisierenden Teams geleistet wird.
- Der Zusammenarbeit in einem interaktiven Netzwerk.
Die oberste strategische Priorität in einer agilen Organisation ist Innovation und ein Denken, welches zu Kundennutzen führt. Jede Aktivität, die keinen Kundennutzen bringt, wird infrage gestellt. Der Schwerpunkt liegt auf Ergebnissen (wie Rentabilität oder Kundenloyalität), nicht auf Outputs (wie Codezeilen oder die Anzahl neuer Produkte).
Die primäre Einheit der Organisation besteht aus dem Team und die Entscheidungsfindung und Rechenschaftspflicht sind weitgehend auf dieser Ebene angesiedelt. Es gibt einen freien Fluss von Ideen und Feedback intern, Zusammenarbeit mit anderen vernetzten Teams und engen Kontakt mit Kunden, ohne die traditionellen Barrieren von Hierarchien und Silos.
Zykluszeiten oder Sprints sind kurz, es gibt regelmäßige super-kurze ScrumMeetings oder Veranstaltungen und der Fortschritt wird auf Kanban oder Statustafeln verfolgt, sodass Teams Fehler schnell beheben oder die Richtung ändern können. Die Teammitglieder evaluieren einander während RetroSitzungen oder verwenden dazu Apps. Es wird von ihnen erwartet, unternehmerisch zu denken, schnell zu lernen und in ihrer Rolle flexibel zu sein.
Manager managen Teamdynamik und Produktivität, nicht Aufgaben oder Einzelpersonen. Ihre Rolle besteht darin, kontinuierliches, granulares Feedback und Coaching für die Entwicklung zu geben. Ihre Aufgabe ist es, den Menschen zu vertrauen und sie zu befähigen, statt sie zu kommandieren und zu kontrollieren.
Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Führung und Strategie von der Spitze der Organisation ausgeht. Eine klare Vision und ein gemeinsames Ziel schaffen Stabilität. Die ausführende Rolle besteht außerdem darin, der flexiblen Zuweisung von Ressourcen, der Identifizierung neuer Möglichkeiten und dem Aufbau organisatorischer Fähigkeiten Aufmerksamkeit zu schenken.
Neue Technologien werden nicht als störend empfunden. Sie werden als Weg für neue Chancen eingesetzt und erleichtern Zusammenarbeit, Transparenz, sowie schnelle und kontinuierliche Entscheidungsfindung.
Bei alldem sollte man ein großes ABER beachten: Es ist eindeutig eine umfangreiche Aufgabe, von Teams zu erwarten, sich selbst zu managen, und von Managern, dass diese die Kontrolle abgeben, während sie nahtlos neue Prozesse und Technologien einführen.
Die Hinzuziehung eines externen Experten kann bei diesen Prozessen hilfreich sein.
Solange es sich bei Ihrem Unternehmen nicht um Netflix oder Spotify handelt, welche als agile Organisationen geboren wurden, ist agile Transformation eine Reise, die Geduld, Risikotoleranz und Engagement erfordert.
Der Trick besteht darin, agile Prinzipien anzuwenden, um Agilität zu erreichen. Das bedeutet, eine klare Vision des Endziels zu haben, den Gesamtplan in kleinere, handhabbare Teile zu zerlegen, zu experimentieren und anzupassen, Prozesse aufeinander abzustimmen und die Ergebnisse zu überwachen. Wie bei jedem Prototyp sollten die ersten Teams getestet werden, um den Weg für die folgenden Teams ebnen zu können.
Einige Routinefunktionen, wie Buchhaltung und Anlagenwartung, benötigen vielleicht nicht den gesamten Ansatz. Trotzdem müssen auch sie eine agile Denkweise entwickeln und den Anforderungen agiler Teams hohe Priorität einräumen.
All dies wird nicht ohne Weiteres möglich sein. Es besteht ein Bedarf an erfahrenen und talentierten agilen Praktikern, die neue Teams anleiten und Notfallpläne für unerwartete Ausfälle aufstellen. An dieser Stelle könnten erfahrene freiberufliche Berater ins Spiel kommen, die mit dem Training neuer Arbeitsweisen helfen, coachen und diese verankern.
Können freiberufliche Unternehmensberater Ihnen bei der Agilität helfen?
Unternehmen sollten in der Lage sein, mit VUCA umzugehen, unabhängig davon, ob sie sich für den Einsatz agiler Prozesse entscheiden oder nicht. Unternehmen, die nicht Schritt halten können, werden nicht überleben.
Die Lebensdauer von S&P 500-Unternehmen ist ein gutes Beispiel. Im Jahr 1965 betrug die durchschnittliche Verweildauer eines Unternehmens unter den Top 500 33 Jahre. Heute sind es etwa 14 Jahre. Nur 10 % dieser Unternehmen überlebten von 1983 bis 2013 und die Hälfte der heutigen Top-Unternehmen wird innerhalb der nächsten 10 Jahre ersetzt werden.
Es ist nicht so, dass diese nicht versucht hätten, ihre Strategie und Organisationsstruktur anzupassen. Im Gegenteil, eine Studie ergab, dass 82 % eine Neugestaltung versucht hatten, aber nur 23 % mit Erfolg.
Eine traditionell strukturierte und geführte Organisation zu ändern, ist keine leichte Aufgabe. Das liegt vor allem daran, dass die Schaffung einer agilen Organisation einen enormen Kulturwandel erfordert. Es ist richtig, wenn gesagt wird: „Es sind die Menschen, die Unternehmen agil machen, nicht Ansätze, Methoden oder Werkzeuge".
Kulturwandel gehört zum Spezialgebiet von Unternehmensberatern. Aus diesem Grund ist es kein Wunder, dass diese nun gebraucht werden.
Große Beratungsfirmen können natürlich sehr effektiv sein. Freiberufler jedoch sind flexibel und agil. Sie können je nach Bedarf schnell in Organisationen ein- und ausziehen. Des Weiteren sind sie auf Freelance-Plattformen leicht verfügbar.
Einige werden bei den Techniken, die mit agilen Organisationen verbunden sind, assistieren. Die meisten jedoch werden sich mit den grundlegenden Änderungen, die im Ansatz erforderlich sind, befassen.
Ein Problem, bei der Transformation zu Agile ist, dass sich plötzlich jeder als Experte ausgibt. Jeder, der nur ein paar Bücher gelesen oder ein paar Techniken in Scrums, Sprints oder Stand-up-Meetings angewendet hat, ist jetzt auf dem Markt der Online-Beratung tätig und bietet agile Coaching-Dienstleistungen an.
Aus diesem Grund sollten Sie definitiv Ihre Referenzen überprüfen, sowie Referenzen von früheren Kunden einholen.
Durch eine Freelance-Plattform wie Consultport, fällt dieser Schritt für Sie weg. Berater werden vorab geprüft, um festzustellen, wer sie sind und was sie wirklich können. Genauso werden auch Kunden vorab geprüft, sodass auch Berater einen gewissen Schutz haben. Die Freelance-Plattform führt dann beide zusammen. Kunden können den Berater wählen, der am besten zu ihnen passt und Berater können die Arbeit wählen, die sie am besten leisten können.
Als Bonus übernimmt eine Freelance-Plattform wie Consultport auch Qualitätssicherungs-, Projektmanagement- und Verwaltungsaufgaben. Somit sind sowohl der Kunde, als auch der Berater frei für anstehende Aufgaben.
Die Frage ist nun, lohnt sich die ganze Mühe für eine Transformation zu Agil am Ende überhaupt?
Nun, wenn die Forschungsergebnisse korrekt sind, erreichen agile Organisationen eine schnellere Markteinführung mit besserer Qualität und geringerem Risiko. Sie sind in der Lage, schneller auf sich ändernde Bedingungen und Kundenanforderungen zu reagieren. Darüber hinaus erreichen sie eine höhere Teamproduktivität und -Moral und erzielen gute Werte für das Erreichen strategischer Ziele. Dies ist ein Prädiktor für langfristige, nachhaltig gute Leistungen.
