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Erfolgreiche Berater haben 3 Gewohnheiten, die Sie übernehmen sollten

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Veröffentlicht am:
Juni 8, 2022
Lesezeit:
10 minutes
Lynn
Lynns umfangreiche Erfahrung als Unternehmensberaterin ermöglicht ihr vielfältige Perspektiven auf die Geschäftswelt. Ihre Rolle als Mutter, Ehefrau und Großmutter vertiefen ihre Einsichten weiter.

Führungskräfte haben viele verschiedenen Aufgaben. Eine davon ist es, ihre Arbeit und ihr Denken sehr strukturiert zu halten und auf die wirklich wichtigen Probleme zu konzentrieren. Hier kann die Anwendung einiger Techniken, die erfolgreiche Berater ständig anwenden, sehr praktisch sein.

Nicht alle Probleme sind negativ, in dem Sinne, dass sie sich als Schwierigkeiten oder Störungen erweisen. Probleme meinen alle Themen, die in irgendeiner Weise einer Lösung bedürfen. Auch wenn dies vielleicht nach einer zu starken Vereinfachung klingt, ist das Ansprechen von Problemen das, womit Manager und Berater einen Großteil ihrer Zeit verbringen.

Manchmal stellt sich die Frage, wie effektiv oder effizient die Problemlösung ist. Daher werden in diesem Artikel einige Techniken und Ansätze vorgestellt, die für Sie hilfreich sein könnten.

Die Gewohnheit, Modelle zu verwenden

Was erfolgreiche Berater vielleicht am besten können, ist, strukturiert und methodisch vorzugehen, um Probleme zu lösen. Sie wenden Modelle und Tools an und vermeiden hit-and-miss, zufällige Ansätze.

Abhängig von der Situation neigen Unternehmensberater dazu, ein bevorzugtes Modell oder einen bevorzugten Prozess zu haben, den sie bewusst anwenden. Der Grund dafür ist, dass oft weder das Problem noch die Lösung offensichtlich sind. Es bedarf sorgfältiger Überlegung und Beurteilung, um diese zu identifizieren.

Ein typisches Problemlösungsmodell, das Manager sehr leicht anwenden können, besteht aus sechs Schritten:

  1. Definieren Sie das Problem.
  2. Sammeln Sie die Fakten und Meinungen.
  3. Erwägen Sie mögliche Lösungen.
  4. Entscheiden Sie über die anzuwendende Lösung.
  5. Setzen Sie den Plan um.
  6. Nachverfolgung, Beurteilung, Anpassung.

Die Liste ist simpel und scheint auf der Hand zu liegen. Doch es erfordert Disziplin, alle Schritte richtig zu befolgen. Der wahrscheinlich wichtigste und schwierigste Schritt ist schon der erste: Das Definieren des Problems.

Das ist in der Tat der Grund, weshalb einige Prognosemodelle vorschlagen, dass die Definition des Problems einige vorherige Schritte erfordert:

  1. Identifizieren Sie das richtige Problem, das es zu lösen gilt.
  2. Analysieren Sie das Problem.
  3. Definieren Sie das Problem.

Erst in diesem Stadium können Sie anfangen, über mögliche Lösungen nachzudenken.

„Nichts ist so sinnlos, wie mit großer Effizienz etwas zu tun, was man gar nicht tun sollte."-Peter Drucker

Die Gewohnheit, das richtige Problem zu erkennen

Der englische Schriftsteller und Philosoph GK Chesterton fasst zusammen, wie wichtig es ist, das richtige Problem zu identifizieren: „Es ist nicht, dass sie die Lösungen nicht finden können. Es ist, dass sie das Problem nicht richtig sehen.“; Oder, wie jemand anderes einmal sagte, „Ein gut formuliertes Problem ist ein halb gelöstes Problem“. Und natürlich gibt es den Management-Guru Peter Drucker und dessen ironische Bemerkung: „Nichts ist so sinnlos, wie etwas mit großer Effizienz zu tun, was man überhaupt nicht tun sollte.”

Eine der wichtigsten Beraterfähigkeiten ist hier Framing. Dies ist der Prozess der Beschreibung und Erläuterung eines Problems, um zu einem „Problem Statement“ zu gelangen. Dazu gehört es, klar und deutlich darzulegen, um welches Problem es sich handelt, dessen Umfang, die Auswirkungen auf die Organisation und die Konsequenzen, wenn Sie es ungelöst lassen, zu definieren. Entscheidend ist außerdem eine Beschreibung des Ergebnisses, das erforderlich ist.

Das ist schwieriger als es klingt. Erfolgreiche Berater werden oft hinzugezogen, nicht weil sie klüger oder kreativer sind, sondern weil sie dazu neigen, die Problemdefinition mehr infrage zu stellen als Insider. Des Weiteren neigen erfolgreiche Berater dazu, das Problem „neu einzurahmen“ und es zu hinterfragen. Die Art und Weise, wie ein Problem definiert wird, hat einen enormen Einfluss auf die Lösungen, die in Betracht gezogen werden können.

Ein interessantes Beispiel ist der Autorennsport. Design-Teams versuchten herauszufinden, wie man ein Auto gestalten sollte, das das 24-Stunden-Rennen von Le Mans gewinnen würde. Die meisten Teams entschieden, dass das Hauptproblem darin bestand, „Wie man das schnellste Auto baut“. Audi stellte die Frage um: „Wie können wir Le Mans gewinnen, wenn unser Auto nicht das schnellste ist?“. Ihre Lösung bestand so nicht aus dem „schnellsten Auto“, sondern aus einem „kraftstoffsparenden Auto“, welches weniger Boxenstopps erfordern würde. Sie gewannen das Rennen so vier Jahre in Folge.

Wie viel Zeit für die korrekte Identifizierung des Problems aufgewendet werden muss, hängt vom Wesen des Problems ab. Im Allgemeinen geben die Organisationen diesem Prozess jedoch zu wenig Zeit und glauben stattdessen an den Trugschluss, dass das Problem umso schneller gelöst werden kann, je früher ein Projekt gestartet wird. Allzu oft ist der erste Versuch, das Problem zu definieren, die Beschreibung der Symptome und nicht der eigentlichen Ursache. Die Lösung löst dann das „scheinbare Problem“, aber nicht das eigentliche Problem.

Die Gewohnheit, Fragen zu stellen

Ein Problem für Manager ist, dass von Ihnen in vielen Organisationen erwartet wird, alle Antworten zu haben. Fragen zu stellen und anderen zuzuhören, wird nicht immer als eine Stärke angesehen. Erfolgreiche Berater hingegen stellen viele Fragen.

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Eine der Fähigkeiten von Beratern ist es, von einer anderen Perspektive aus zu starten. Wie Stephen Covey sagt: „Wo wir stehen, hängt davon ab, wo wir sitzen“. Als Manager denken Sie vielleicht, dass Sie objektiv sind und die Dinge sehen, wie sie sind. Allzu oft investieren Sie jedoch in aktuelle Lösungen und betrachten Probleme von Ihren eigenen oder unternehmenseigenen Paradigmen aus. Erfolgreiche Berater hingegen erweitern diese Perspektiven.

Das von Unternehmensberatern am häufigsten eingesetzte Werkzeug ist die „5 Whys Technik“, welche von Toyota entwickelt wurde und in Six Sigma verwendet wird. Es ist eine einfache Technik, die für relativ einfache bis mäßig schwierige Probleme verwendet wird. Begonnen wird mit dem Grundproblem (z. B. dass Verkäufe zurückgehen) und es wird gefragt, warum dieses auftritt. Stellen Sie sicher, dass die Antwort sachlich ist (z. B. Großhandelskunden bestellen 20 % weniger), und fragen Sie dann erneut nach dem Grund. Fahren Sie fort, bis Sie bei der Grundursache angelangt sind. Können Sie schließlich eine Lösung vorschlagen, die verhindert, dass das ursprüngliche Problem erneut auftritt, wissen Sie, dass Sie oft genug gefragt haben.

Teil der Problemdarstellung ist es, das von Ihnen gewünschte Ergebnis klar zu artikulieren. Verwenden wir dasselbe Verkaufsbeispiel wie oben: Lautet das Ergebnis, das Sie erreichen möchten „Großhändler kaufen genauso viel wie vorher“ ist das Ergebnis und der Ansatz ein völlig anderer, als wenn Ihr Ziel lauten würde „Nicht so abhängig von Großhändlern für Verkaufsvolumen sein“.

Ein einfacher Fehler bei der Definition Ihres Problems besteht darin, ihr Business Need Statement nicht vom Problem Statement zu unterscheiden. Wenn z. B. der Umsatz zurückgegangen ist, kann die Bedarfsaufstellung so aussehen: „Wir brauchen höhere Sales Quoten“. Wenn die Problemaussage dann zu „Wie steigern wir den Umsatz?“ wird, kann es sein, dass Lösungen sich auf die Conversion von Anzeigen, die Verwaltung der Anrufraten des Verkaufspersonals oder das Angebot von Verkaufsanreizen konzentrieren.

Erfolgreiche Berater führen an dieser Stelle eine ordnungsgemäße Kausalanalyse durch. Dies kann eine Vielzahl von Ursachen aufdecken: Neue Wettbewerber mit innovativeren Produkten, eine alternde Vertriebsorganisation mit veralteten Verkaufstechniken, steigende Kosten oder Ausfälle von Produktionsanlagen. Es wird dann klar, dass Sie ein Problem mit einem Vertriebsmitarbeiter, einem Produkt oder einer Produktion haben. Es ist unwahrscheinlich, dass das Angebot von Verkaufsanreizen eines dieser Probleme lösen kann!

Das ist zweifellos das, worauf sich Peter Drucker in seinem Kommentar über Zeitverschwendung bezog, indem die völlig falschen Schritte unternommen werden.

Welche Gewohnheiten können Manager von Managementberatern lernen?

Ob Sie nun ein Manager oder ein Unternehmensberater sind, es scheint klar zu sein, dass mit erfolgreicher Problemlösung spezifische Fähigkeiten verbunden sind.

Wenn Sie ein Manager sind, gehören zu den Beraterfähigkeiten, die Sie vielleicht verinnerlichen und in Gewohnheiten umwandeln möchten, unter anderem

  • Nutzung von Modellen, Rahmenwerken und Werkzeugen, um Ihr Denken und Ihre Prozesse zu lenken.
  • Das Anerkennen, dass das Problem vielleicht nicht das Problem ist – es ist notwendig, sorgfältig zu analysieren, was Ihrer Meinung nach das Problem ist und so viele Meinungen und Einsichten wie möglich einzubringen.
  • Fragen stellen, Annahmen testen, verschiedene Perspektiven bewerten, bevor endgültig über die Problemaussage und damit mögliche Lösungen entschieden wird.

Erfolgreiche Berater werden von außen hinzugezogen, weil diese Fähigkeiten schon zur Gewohnheit für sie geworden sind. Machen auch Manager sich diese Beraterfähigkeiten zur Gewohnheit, verbessern sich die Chancen für erfolgreiche Management-Maßnahmen dramatisch.

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