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Transformation agile: voyage vers une organisation agile

Catégorie :
Date de publication :
janvier 8, 2021
Temps de lecture :
8 minutes
consultport-author
Lynn Hunt
Lynn tire ses opinions et ses connaissances du monde des affaires de sa longue expérience de consultante en management ainsi que des ses rÎles d'épouse, de mÚre et de grand-mÚre.

Aujourd'hui beaucoup d'entreprises ont recours Ă  une transformation agile. Pourquoi ?

AprĂšs leur transformation agile, les entreprises sont plus rĂ©sistantes Ă  la volatilitĂ©, l'incertitude, la complexitĂ© et l'ambiguĂŻtĂ© (VICA). VICA dĂ©crit plutĂŽt bien le climat actuel des affaires. Et tenter d'y rĂ©pondre avec des stratĂ©gies et des processus traditionnels n'est plus efficace. Ceci est principalement dĂ» au fait que les modĂšles traditionnels, bien qu'ils offrent stabilitĂ© et certitude, ont tendance Ă  ĂȘtre bureaucratiques. Ils n'ont tout simplement pas la vitesse et l'adaptabilitĂ© requises dans le monde d'aujourd'hui, numĂ©risĂ© et axĂ© sur la technologie.

Aujourd'hui, l'intĂ©rĂȘt pour la transformation agile est Ă©norme. Ce modĂšle imaginĂ© comme un ensemble de valeurs et de principes, est maintenant mis en pratique ou du moins envisagĂ© dans bon nombre d'entreprises.

Cependant, des sondages montrent que, bien que la transformation agile figure sur la liste des priorités des dirigeants, et malgré le consensus général selon lequel les collaborateurs devraient travailler de maniÚre agile, 10 % seulement des entreprises sont allées jusqu'à l'appliquer dans leurs opérations quotidiennes. Au mieux, il est limité à quelques équipes ou services.

Pourquoi cela, et en quoi les consultants en management indépendants peuvent-ils aider ?

La tendance des entreprises agiles

À l'origine du mouvement agile, il y a le constat que les projets informatiques Ă©taient obsolĂštes avant mĂȘme d'ĂȘtre achevĂ©s. Soit les exigences commerciales du client avaient changĂ©, soit, pire, le projet prĂ©sentait des lacunes ou des idĂ©es fausses qui n'Ă©taient pas prises en compte avant la livraison du produit final.

Cette expérience se répéta dans plusieurs industries. Une entreprise décida alors de renouveler ses produits tous les deux ans. Mais avec une phase développement de 18 mois, son nouveau produit était obsolÚte dÚs le jour de sa livraison.

Gestion de projet traditionnelle vs agile

Dans l'approche traditionnelle de gestion de projet en cascade, le produit final est connu dÚs le début. L'exécution se fait étape par étape de maniÚre linéaire, jusqu'à la livraison au client. Il y a alors peu de place pour le changement et l'apprentissage.

L'approche agile, d'autre part, implique des itérations et des tests continus. Les grands projets sont divisés en plus petits morceaux, gérés par de petites équipes, et les jalons sont livrés au fur et à mesure. Le concept original peut changer considérablement au cours de la phase de développement. Les échecs apparents deviennent des apprentissages immédiats, qui accélÚrent la mise au point du produit final et réduisent le coût. Le principe est que la qualité est meilleure si les défauts sont résolus rapidement. Cette approche est particuliÚrement utile lorsqu'il y a des problÚmes complexes et qu'il est nécessaire d'innover.

Les entreprises agiles sont plus rapides que leurs concurrents.

Philosophies et principes agiles

Dans sa forme la plus simple, l'approche agile se reflĂšte dans les points suivants :

  • Obsession pour l'innovation et la crĂ©ation de valeur pour le client
  • Travail rĂ©alisĂ© par de petites Ă©quipes auto-organisĂ©es
  • Collaboration dans un rĂ©seau interactif

La priorité stratégique dans une entreprise agile est l'innovation et la réflexion qui créent de la valeur pour le client. Tout ce qui n'apporte pas de valeur au client est remis en question. L'accent est mis sur le qualitatif (comme la rentabilité ou la fidélité des clients).

L'équipe est la principale unité de l'entreprise. La prise de décision et la responsabilité sont largement dévolues à ce niveau. Il y a une libre circulation des idées et des commentaires en interne. Mais il y a aussi une collaboration avec d'autres équipes en réseau, et un contact étroit avec les clients. Et ce, sans les barriÚres traditionnelles des hiérarchies et des silos.

Les temps de cycle ou les sprints sont courts, il y a réguliÚrement des réunions scrum trÚs courtes et la progression est suivie sur Kanban ou sur les tableaux de statut, afin que les équipes puissent rapidement corriger les erreurs ou changer de direction. Les membres de l'équipe s'évaluent lors de réunions dédiées ou utilisent des applications spécifiques. On attend d'eux qu'ils aient une approche entrepreneuriale, qu'ils apprennent rapidement et qu'ils soient flexibles.

Le rĂŽle des managers dans une transformation agile

Or, les managers gÚrent la dynamique et la productivité de l'équipe, pas les tùches ou les individus. Leur rÎle est de fournir du feedback granulaire et continu, ainsi que de pousser leur équipe à se développer. Ils sont là pour rassurer et encourager les équipes, pas pour les commander et les contrÎler.

Il est crucial que les managers aient un cap et une stratĂ©gie Ă  suivre car une vision claire et un objectif commun sont les fondements de la stabilitĂ©. Le rĂŽle des managers est Ă©galement de prĂȘter attention Ă  l'allocation flexible des ressources, Ă  l'identification de nouvelles opportunitĂ©s et au renforcement des capacitĂ©s organisationnelles.

Les nouvelles technologies ne sont pas vues comme perturbatrices. Au contraire, elles sont utilisées comme catalyseurs et facilitent la collaboration, la transparence et la prise de décision rapide et continue.

Malheureusement, il y a un gros « MAIS » Ă  tout cela : il est difficile de s'attendre Ă  ce que les Ă©quipes se gĂšrent d'elles-mĂȘmes et que les managers abandonnent le contrĂŽle tout en introduisant de maniĂšre transparente de nouveaux processus et technologies.

Faire appel à un expert extérieur peut permettre d'y parvenir.

« Ce sont les personnes qui sont au cƓur du modĂšle d'entreprises agiles, et non pas les approches, les mĂ©thodologies ou encore les outils. »

Le passage vers l'entreprise agile

À moins que votre entreprise soit, Ă  l'instar de Netflix ou de Spotify, crĂ©Ă©e d'emblĂ©e selon les principes agiles, le passage vers cette mĂ©thode est un voyage qui exige patience, tolĂ©rance au risque et engagement.

L'astuce consiste à appliquer des principes agiles pour finalement atteindre l'agilité. Cela signifie avoir une vision claire de l'objectif final, décomposer le plan global en petites parties gérables, expérimenter et ajuster, aligner les processus et surveiller les résultats. Des équipes doivent servir de cobayes comme pour le développement d'un prototype, et aussi pour montrer la voie à celles qui suivront.

Certaines fonctions de routine telles que la comptabilité et la maintenance peuvent ne pas nécessiter l'approche globale, mais elles doivent également développer des mentalités agiles et donner une priorité élevée aux demandes des équipes agiles.

Tout cela ne sera pas simple. Il faudra vous entourer d'experts agiles expĂ©rimentĂ©s et talentueux qui guideront vos Ă©quipes et mettront en place des plans d'urgence en cas de pannes imprĂ©vues. C'est peut-ĂȘtre le moment idĂ©al pour les consultants indĂ©pendants expĂ©rimentĂ©s pour former, coacher et implĂ©menter de nouvelles mĂ©thodes de travail.

Les consultants indépendants en management peuvent-ils vous accompagner dans le passage vers l'agilité ?

Qu'elles décident ou non d'utiliser des processus agiles, les entreprises font face aux VICA (conditions volatiles, incertaines, complexes et ambiguës). Celles qui resteront ancrées dans le passé seront vite mises à l'écart.

La durée de vie des entreprises du S&P 500 en est un bon exemple. En 1965, une entreprise restait en moyenne 33 ans dans le célÚbre indice boursier. Aujourd'hui, elle sort en moyenne aprÚs 14 ans. Entre 1983 et 2013, seules 10 % de ces entreprises ont survécu et la moitié des principales entreprises actuelles seront remplacées au cours des 10 prochaines années.

Ce n'est pas qu'elles n'ont pas essayé d'adapter leur stratégie et leur structure. Une étude a révélé que 82 % avaient bien tenté une refonte, mais que seulement 23 % avaient réussi.

Changer une entreprise Ă  la structure et gestion traditionnelle n'est pas une mince affaire. Cela s'explique en grande partie par le fait que le passage vers l'une entreprise agile nĂ©cessite un Ă©norme changement de culture. Nous pouvons alors affirmer que : « Les personnes sont au cƓur du modĂšle d'entreprises agiles, pas les approches, les mĂ©thodologies ou encore les outils. »

Les consultants en management ont l'habitude d'accompagner les entreprises dans le changement de culture.

Si les grands cabinets de conseil peuvent Ă©videmment ĂȘtre efficaces, les freelances sont, par dĂ©finition, flexibles et agiles. Ils peuvent intĂ©grer et quitter rapidement les entreprises selon les besoins. Et ils sont facilement joignables sur les plateformes freelances en ligne.

Pour aider, certains s'appuieront sur les techniques associées aux entreprises agiles, mais la plupart aborderont les changements d'approche fondamentaux qui sont nécessaires.

La place de marché du conseil en ligne pour les coachs agiles

En prime, une plateforme indépendante comme Consultport entreprend également des tùches d'assurance qualité, de gestion de projet et d'administration, libérant ainsi du temps précieux aux clients et consultants.

La transformation agile en vaut-elle la chandelle ? L'agilité sonne comme un objectif évident. Il n'est pas facile à atteindre, mais il existe une place de marché de consultants en ligne avec des personnes capables de vous aider.

La question est de savoir si tout cela en vaut la peine ?

Le problÚme avec l'agilité, comme avec toute approche relativement nouvelle, c'est que les « experts » poussent comme des champignons ! Quiconque a lu quelques livres ou appliqué quelques techniques dans des scrums, des sprints ou des réunions stand-up se revendique ensuite expert sur les places de marché du conseil en ligne, et n'hésite pas offrir des services de coaching agile.

Alors, vérifiez bien à qui vous avez affaire et tentez d'obtenir le maximum de références de ses clients précédents.

L'un des avantages d'utiliser une plateforme indĂ©pendante comme Consultport est que cette Ă©tape a dĂ©jĂ  Ă©tĂ© faite pour vous. Les consultants sont scrutĂ©s afin de dĂ©terminer qui ils sont et ce qu'ils peuvent vraiment faire. Il en va de mĂȘme pour les clients, de sorte que les consultants bĂ©nĂ©ficient Ă©galement d'une certaine protection. Ensuite seulement, la rencontre entre les deux peut se faire. Les clients choisissent le consultant qui leur convient le mieux, et les consultants dĂ©cident la mission pour laquelle ils pensent ĂȘtre le plus qualifiĂ©s.

Eh bien, si les rĂ©sultats de la recherche sont corrects, les entreprises ayant opĂ©rĂ© une transformation agile atteignent un dĂ©lai de mise sur le marchĂ© accĂ©lĂ©rĂ©, avec une meilleure qualitĂ© et un risque moindre. Elles s'adaptent plus rapidement aux conditions changeantes et rĂ©pondent plus vite aux demandes des clients, et leur productivitĂ© et le moral de leurs Ă©quipes sont plus Ă©levĂ©s. Par ailleurs, elles obtiennent un score Ă©levĂ© pour la rĂ©alisation d'objectifs stratĂ©giques – c'est un indicateur de performance Ă  long terme.