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Weshalb Agile so oft scheitert

Ver├Âffentlicht am:
Mai 6, 2022
Lesezeit:
6 minutes
consultport-author
Leo
Erfahrener Copywriter, welcher viel Geld f├╝r Restaurants ausgibt, nur um es danach zu bereuen.

Vor der Einf├╝hrung von Agile verlie├čen sich Softwareentwickler gr├Â├čtenteils auf das traditionelle Wasserfallmodell, das sich durch einen sehr linearen Charakter auszeichnet. Dies bedeutet, dass alle Aufgaben im Voraus geplant wurden und es keinen Raum f├╝r Ver├Ąnderungen oder Innovationen zwischendurch gab.

F├╝r viele Fachleute damals war das sehr frustrierend. Daraus resultierend, beschloss im Jahr 2000 eine Gruppe von Vordenkern, die Dinge endg├╝ltig zu ├Ąndern. Agile wurde geboren. Die Verfasser des Agilen Manifests schrieben vier Kernwerte der Methodik nieder:

  • Individuen und Interaktionen stehen ├╝ber Prozessen und Werkzeugen
  • Ein funktionierendes Produkt steht ├╝ber einer umfassenden Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit Kunden steht ├╝ber Vertragsverhandlungen
  • Reagieren auf Ver├Ąnderungen steht ├╝ber dem Befolgen eines Plans

In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf das erste Prinzip, bei welchem es darum geht, Menschen und Kultur ├╝ber Prozesse und Werkzeuge zu stellen. Insbesondere werden wir einen n├Ąheren Blick auf die Bedeutung der psychologischen Sicherheit werfen. Des Weiteren werden verschiedene M├Âglichkeiten beleuchtet, wie ein angstfreies Arbeitsumfeld geschaffen werden kann, in welchem sich alle Teammitglieder wohlf├╝hlen. Die ist eine Voraussetzung, um Agile wirklich effektiv nutzen zu k├Ânnen.

Warum mentale Sicherheit wichtig ist

Auch wenn agile Methoden heute in aller Munde sind und von vielen Unternehmen eingesetzt werden, scheitern fast 50 % aller Unternehmen bei deren Umsetzung. Ein kritischer Aspekt ist, dass die heutigen Teams sehr vielf├Ąltig und dynamisch sind. Sie bestehen aus ganz verschiedenen Arten von Fachleuten, wie Teilzeit- und Vollzeitbesch├Ąftigten, Auftragnehmern, Freiberuflern und Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund. In solchen Teams ist mentale Sicherheit extrem wichtig.

Was es auf jeden Fall zu vermeiden gilt, ist dass Menschen in einem dynamischen Team in einen Selbsterhaltungsmodus ├╝bergehen und sich zur├╝ckhaltend und ├Ąngstlich verhalten. Scheitert agiles Arbeiten, liegt es sehr wahrscheinlich an einem kulturellen Problem innerhalb des Teams. Um es noch spezifischer auszudr├╝cken: Werden Menschen in einen Selbsterhaltungsmodus versetzt, ist das ein Zeichen f├╝r eine existierende Angstkultur am Arbeitsplatz.

Werden Teammitglieder beispielsweise wiederholt kritisiert, nachdem sie ihre Gedanken oder Schw├Ąchen mit anderen teilen, behalten sie diese in der Zukunft vielleicht f├╝r sich. Besteht das Gef├╝hl, keine Fragen stellen zu d├╝rfen oder sogar daf├╝r bestraft zu werden, sich verletzlich zu zeigen, werden Mitarbeiter sich nicht mehr wohl in der Interaktion mit Kollege f├╝hlen. Dies wird den gesamten Zweck einer agilen Arbeitsweise zunichte machen. Ein wichtiger Bestandteil derer ist n├Ąmlich die Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern, die Akzeptanz von Ver├Ąnderungen und die h├Ąufige ├ťbergabe der Arbeit an Kunden.

DAS WICHTIGSTE AUF EINEN BLICK

  • Fast die H├Ąlfte aller Unternehmen scheitert bei der agilen Transformation.
  • Prozessen ├╝ber die eigentlichen Menschen zu stellen, kann eine toxische Unternehmenskultur schaffen und potenziell zum Scheitern einer agilen Transformation f├╝hren.
  • Teamleiter sollten die Grundwerte und Prinzipien des Agilen Manifests befolgen, insbesondere den ersten Grundwert.
  • Eine Organisation sollte eine Liste kritischer Verhaltensweisen, sowie eine entsprechende positive Reaktion f├╝r jedes Verhalten erstellen.
  • M├Âchte eine Organisation eine offene und sichere Kultur f├╝r alle schaffen, ist es notwendig, eine positive Einstellung gegen├╝ber Mitarbeitern zu haben, welche sich besonders verletzlich und anf├Ąllig zeigen.
Wie man Teammitgliedern in einem agilen Projekt ein Gef├╝hl von Sicherheit vermittelt

Um die Vorteile von Agile voll aussch├Âpfen zu k├Ânnen, sollten Sie als F├╝hrungskraft ein nicht wertendes und sicheres Arbeitsumfeld schaffen. Vergessen Sie nicht, dass Angst die Vorteile von agilem Arbeiten zunichte machen kann. Wie also wird erreicht, eine Kultur zu schaffen, in welcher psychologische Sicherheit die Norm ist?

1. Lesen und verstehen Sie noch einmal den ersten Kernwert von Agile

"Individuen und Interaktionen stehen ├╝ber Prozessen und WerkzeugenÔÇŁ. Es gibt einen Grund, weshalb die Verfasser des Agilen Manifests ihr Dokument mit diesem Grundwert begannen. Sie waren die B├╝rokratie, die mit dem traditionellen Wasserfallmodell einherging, satt. Einige moderne Unternehmen, welche das Wasserfallmodell hinter sich gelassen und agile Methoden eingef├╝hrt haben, haben immer noch Probleme, diesen Grundsatz zu verstehen. Es ist in Ordnung, wenn es einem schwer f├Ąllt, sich alle Kernwerte und Prinzipien von Agile zu merken. Wenn Manager sich jedoch nicht einmal die M├╝he machen, diese richtig zu lesen, kann es schwierig sein, Agile erfolgreich einzuf├╝hren.

Wie also beginnt man mit der Umsetzung des ersten Grundsatzes, Menschen ├╝ber Prozesse zu stellen? Um eine Kultur zu schaffen, in der alle Teammitglieder sich sicher f├╝hlen, sollte man zuallererst aufh├Âren, Kultur als etwas mit einer Frist zu betrachten. Kultur hat keine Deadline! Man sagt nicht: "Am Ende dieses Sprints wird sich jeder im Team frei f├╝hlen, Fragen zu stellen." So funktioniert das nicht. Kultur ist ein fortlaufendes Ph├Ąnomen! Ein kulturelles Problem l├Ąsst sich nicht mit Sprints oder anderen Prozessen l├Âsen, welche auf einem Zeitplan basieren. Im Gegenteil, es bedarf regelm├Ą├čiger und aufrichtiger Bem├╝hungen, um eine gute Arbeitskultur aufzubauen.

2. Erstellen Sie eine Liste anf├Ąlliger Verhaltensweisen und entsprechender positiver Reaktionen

In einem agilen Arbeitsumfeld arbeiten mehrere Personen mit unterschiedlichen F├Ąhigkeiten und Hintergr├╝nden zusammen, um ein Endziel zu erreichen. Eine gute Teamarbeit ist hier also der Schl├╝ssel. Dies zu erreichen, ohne dass Teammitglieder sich manchmal verletzlich zeigen, ist schwierig. Angreifbares Verhalten meint alles, was jemanden in irgendeiner Weise anf├Ąllig f├╝r die Beurteilung durch andere machen kann. Dazu geh├Âren beispielsweise Handlungen wie das Stellen von Fragen, das Anzweifeln des Status Quo oder neue Ideen zu teilen.

Es empfiehlt sich, eine Liste mit m├Âglichst vielen angreifbaren Verhaltensweisen zu erstellen und jedem Verhalten eine positive Reaktion zuzuordnen. Hebt zum Beispiel jemand im Team die Hand und erkl├Ąrt, dass er eine Aufgabe nicht erledigen kann, weil er in diesem Bereich mehr Training ben├Âtigt, sollte die positive Reaktion darauf lauten: "Danke f├╝r die Information, wir werden diese Aufgabe bald an jemand anderen delegieren."

Auf keinen Fall sollte man auf eine Person hinabschauen, die sich verletzlich zeigt und zugibt, einer Aufgabe nicht gewachsen zu sein. Anstatt dessen sollte dem Mitarbeiter etwas Zeit gegeben werden, um sich weiterzubilden, w├Ąhrend eine kompetentere Person die Aufgabe ├╝bernimmt.

3. ├ťberpr├╝fen Sie die Wirksamkeit Ihrer Bem├╝hungen am Ende der Sprint-Meetings

Unabh├Ąngig davon, ob diese w├Âchentlich oder zweimal w├Âchentlich stattfinden, sind Besprechungen am Ende eines Sprints ├╝blich. Falls nicht, sollten sie diese einf├╝hren. Diese sind eine gute M├Âglichkeit, die Zusammenarbeit in einem dynamischen Team am Leben zu erhalten.

Es empfiehlt sich, am Ende jedes Sprint-Retrospektive-Meetings, kurz ├╝ber die Umsetzung der eingef├╝hrten Ma├čnahmen zur besseren Teamarbeit zu sprechen. Des Weiteren sollten Sie als Team besprechen, wie gut die zwischenmenschlichen Interaktionen w├Ąhrend des Sprints waren. Dies gibt dem Team die M├Âglichkeit zu berichten, wie Gespr├Ąche gef├╝hrt wurden, an welchen Stellen Personen sich angreifbar gemacht haben und wie das Team darauf reagiert hat.

Ein Beispiel f├╝r verletzliches Verhalten w├Ąre es, Fragen zu stellen. In diesem Fall besteht eine positive Reaktion daraus, den Mitarbeiter zu unterst├╝tzen, ohne zu werten.

Nehmen wir an, Jakob, ein Grafikdesigner, fragt seinen Vorgesetzten: "Was sind die Markenfarben des Unternehmens des Kunden?" Daraufhin antwortet der Vorgesetzte: "Du arbeitest seit zwei Wochen an diesem Projekt und kennst die Markenfarben immer noch nicht? Warten Sie, ich ├╝berpr├╝fe das und komme dann auf Sie zur├╝ck.ÔÇŁ

Ein solches Verhalten w├╝rde Jakob und jeden, der den Vorgesetzten geh├Ârt hat, in der Zukunft davon abhalten, Fragen zu stellen. In diesem Fall sollte der Vorgesetzte darauf hingewiesen werden, dass er sich nicht an die Richtlinien f├╝r angreifbares Verhalten/positive Antworten gehalten hat und er dies f├╝r die Zukunft ├Ąndern sollte.

Fazit

Neben den oben genannten Methoden gibt es noch weitere M├Âglichkeiten, ein sichereres und kooperativeres Umfeld zu schaffen. So kann beispielsweise ein t├Ągliches Stand-up-Meeting zu Beginn des Tages genutzt werden, um Hindernisse zu identifizieren und dem Team die M├Âglichkeit zu geben, Aufgaben zu priorisieren. Als Teamleiter, der einen Sprint leitet, wissen Sie vielleicht nicht, was einzelne Personen ausbremst. Ein Stand-up-Meeting erm├Âglicht es Ihnen, den Status jeder Person im Team zu ├╝berpr├╝fen.

Wenn ein Teammitglied zu gro├če Schwierigkeiten mit etwas hat, sollte der Teamleiter eingreifen und Unterst├╝tzung anbieten oder die Aufgabe an jemand anderen delegieren. Ein j├╝ngeres Teammitglied wartet beispielsweise schon seit Ewigkeiten auf die Antwort eines Kunden und kommt ohne dessen Zustimmung nicht weiter. In einem solchen Fall sollte der Vorgesetzte entweder den Kunden anrufen, um sich ├╝ber den aktuellen Stand zu informieren oder dem j├╝ngeren Teammitglied in der Zwischenzeit andere Aufgaben zuweisen.

Abschlie├čend l├Ąsst sich also sagen, ob Sie nun Scrum oder Kanban verwenden, ist egal. Wichtig ist es, den menschlichen Faktor in der agilen Arbeitsweise zu ber├╝cksichtigen. Denken Sie daran, dass Teammitglieder Prozesse nutzen sollten, um ein gew├╝nschtes Ergebnis zu erzielen. Sie sollten jedoch nicht zu Sklaven dieser Prozesse werden. Deren Erfahrung und mentale Sicherheit sind wichtiger!